Pasos para construir un Cuadro de Mando Integral | Francisco Oliver | Máster en Dirección y Gestión de Empresas | Universidad de Alicante | MDE - Formación para Empresarios, Managers y Directivos
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Pasos para construir un Cuadro de Mando Integral | Francisco Oliver | Máster en Dirección y Gestión de Empresas | Universidad de Alicante | MDE
pasos para construir un cuadro de mando integral

En las primeras sesiones del Máster en Dirección y Gestión de Empresas de la Universidad de Alicante comenzamos hablando de un aspecto fundamental para las organizaciones como son los conceptos de estrategia y planificación. Además, en estas mismas sesiones se empezó a plantear el concepto del cuadro de mando integral que ampliamos y conocimos a fondo, tanto de forma teórica como aplicada, gracias a la sesión de Francisco Oliver.

El cuadro de mando es un concepto teórico inventado por Kaplan y Norton que se refiere a un conjunto de indicadores que miden si estamos cumpliendo con la planificación estratégica.

Lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

Pero, antes de esto, en primer lugar, tenemos que fijar objetivos y ponerles fecha. Luego estos objetivos pueden dividirse y convertirse en un plan respaldado por acciones para convertirse en realidad.

La integración de todos los sistemas de gestión de la compañía en un cuadro de mando comienza con la planificación estratégica.

Para elaborar esta planificación, como ya hemos visto y tratado en anteriores sesiones, hemos de analizar tanto la información de la empresa como la del entorno (como está mi empresa y cómo está el mundo), para lo que nos pueden ayudar diferentes herramientas como las siguientes:

Para saber como está el mundo podemos utilizar la herramienta PORTER.

Para saber cómo está mi empresa lo podemos hacer a través del modelo EFQM. Se trata de un modelo de gestión europeo donde se indican puntos fuertes, áreas de mejora y planes de acción. Este modelo a través de un libro marca 1000 preguntas elaboradas a partir de grandes empresas. La primera pregunta es si tu empresa tiene un plan estratégico y la segunda si tienes herramientas para saber si lo estás cumpliendo. Partiendo de aquí puedes, a continuación, elaborar un DAFO que es un mapa estratégico que nos ayuda a desarrollar la planificación estratégica.  Por tanto, la elaboración de este modelo es anterior y necesaria para la elaboración de la planificación estratégica.

Una vez realizados los ejercicios anteriores, pondremos en marcha nuestro Cuadro de mando integral que marcará las líneas y los objetivos estratégicos para definir los indicadores y los planes de acción.

Si lo presentáramos como una pirámide, en su cúspide situaríamos, como necesario, el conocimiento de nuestra misión, visión, valores. Sin ello no podemos saber qué es importante para nosotros y cómo lo queremos conseguir. Por tanto este es un paso previo y necesario para la planificación estratégica que nos ayudará a definir cómo vamos a conseguir aquello que hemos marcado como nuestros objetivos.

Estos primeros apartados han de ser definidos por la propiedad de la empresa y, los siguientes, serán tareas del director general donde aparecerán, por ejemplo, la definición del Cuadro de mando integral, así como las metas, objetivos, proyectos y resultados.

Pasos para construir un Cuadro de mando integral:

  • Plan estratégico
  • Objetivos estratégicos
  • Presupuestos
  • Indicadores (un responsable por cada indicador, no poner más de una persona porque no se gestiona bien, hay que tener muy claro este aspecto). Ese indicador que se asigne a esa persona ha de ser pactado y aceptado, y se debe formar la persona si es necesario para asegurarnos que puede cumplir y gestionar ese indicador.
  • Metas
  • Responsables

El CMI tiene que ser sencillo, incluyendo sólo los grandes objetivos, estamos hablando de estrategia y, de hecho, surge de la estrategia desde la dirección.

Si no hacemos un seguimiento periódico decae y pierde su utilidad. El seguimiento debe ser mensual o trimestral como mucho, ha de ser periódico, en inicio con más frecuencia y una vez lo manejamos bien, quizá lo ponemos alargar.

Sólo tiene sentido si asignamos responsabilidad del indicador a alguien, si no, no se cumplirá, se quedará planeando por ahí sin ejecutarse ni medirse convenientemente.

Se puede automatizar la medición (depende del tamaño de la empresa, recursos, etc.)

Hay un tema fundamental y es que la empresa está obligada a ir más allá de la retribución económica, lo que afectará a resultados en cuanto a los indicadores asignados a los responsables. Debemos hacer partícipe del cumplimiento de objetivos a los equipos y retribuirlo convenientemente, teniendo en cuenta también el importante aspecto del salario emocional.

El equipo de dirección ha de gestionar el salario emocional que puede ser distinto para cada uno. Para ello, debemos conocer a los equipos.

Hay una línea muy sibilina entre la motivación y la manipulación.

La motivación es interna y personal aunque sí es trabajo de la empresa crear un clima adecuado, un ambiente que no la haga decaer.

Con todos estos aspectos ya tenemos una aproximación para comenzar a hablar de estrategia y para crear nuestro propio CMI teniendo en cuenta sus conceptos teóricos, el contenido y los pasos previos para ello. Sin duda, esto marcará la diferencia en cuanto a los resultados que obtendremos en las organizaciones.

Puedes ver el álbum completo de la sesión en este enlace.

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