En principio, el titulo del artículo puede parecer un poco chocante, pero es una realidad con la que todos deberíamos estar de acuerdo, porque ¿es justo que dos empleados que no ofrecen la misma rentabilidad a la empresa cobren lo mismo simplemente porque ocupan un mismo puesto de trabajo? Supongo, que la mayoría de vosotros habéis respondido que no. Pues bien, ahora surge una nueva pregunta ¿Cómo podemos valorar y cuantificar estas diferencias?

Para responder a estas cuestiones hemos contado con los conocimientos de Francisco Catalá Espinosa, Socio en McCrowley and Hughes, y nos comenta que hay que establecer políticas retributivas basadas en el desempeño, pero que al mismo tiempo sean eficientes para la compañía y los stakeholders. Sabiendo que cuanto más grande es la empresa, más difícil son de definir estas políticas y procedimientos.

Está claro que la satisfacción de los empleados incide en la cuenta de resultados, y por ello, el grupo NH Hoteles desde el 2003 lleva a cabo una encuesta anual sobre la satisfacción de los empleados, y paralelamente, a través de una empresa externa analizan la calidad de los servicios que prestan sus hoteles. Al cruzar ambos estudios se demuestra que existe una relación directa entre los hoteles con los empleados más “satisfechos” y los hoteles con mejor calidad en su servicio y con mejores resultados.

Entonces, lo más rentable para cualquier empresa es realizar una buena evaluación del desempeño, que incluya todos los puntos necesarios, la definición de objetivos y del modelo, la valoración y una buena comunicación, así como definir una buena política retributiva, que defina claramente los objetivos perseguidos, que analice el salario fijo y su revisión anual en función de la equidad (interna, externa y relativa), que tenga en cuenta en la retribución variable corto plazo la Dirección por Objetivos, y que para el corto-medio plazo incluya fórmulas que ayuden a discriminar positivamente a aquellos  empleados con un rendimiento por encima de la media y por ultimo debe incluir también programas de reconocimiento, que premien determinadas actuaciones individuales o de departamento.

Podríamos terminar el artículo con las siguientes reflexiones:

• Es necesario poner mayor énfasis en los sistemas retributivos de colectivos críticos o estratégicos.
• Se deberían aumentar los incentivos a largo plazo ligados a la estrategia de la compañía.
• Establecer unos sistemas de retribución variable más agresivos.
• Eliminar la medida del “café para todos” y fomentar la “discriminación salarial” basada en el desempeño.
• Incluir en todas las propuestas de programas retributivos un análisis económico sobre su rentabilidad.
• Incrementar aquellos programas de retribución especifica que indican directa y positivamente en la cuenta de resultados de la compañía.
• “Cuando estés enfadado no envíes un mail, y cuando estés contento no propongas una subida salarial”.

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