Entender un balance es necesario. Saber interpretarlo estratégicamente es determinante. Durante el segundo fin de semana del Programa Executive Finanzas para No Financieros con Casos Reales, el trabajo se centró en integrar rentabilidad, eficiencia operativa y estructura financiera para construir un diagnóstico completo de una empresa real.
El objetivo no fue calcular más ratios, sino aprender a formular mejores preguntas: ¿la empresa está generando valor real?, ¿su crecimiento es sostenible?, ¿su nivel de endeudamiento es una palanca estratégica o un riesgo estructural?
El análisis de la rentabilidad permitió diferenciar entre beneficio contable y retorno económico real. A través del estudio del ROE y el ROA, se trabajó la relación entre rentabilidad sobre fondos propios y eficiencia en el uso de los activos.
Esta distinción es especialmente relevante en entornos de crecimiento financiado. Una empresa puede mostrar un ROE elevado gracias al apalancamiento financiero, pero si el rendimiento operativo no acompaña, la rentabilidad puede depender excesivamente de condiciones externas.
La lectura integrada de márgenes y rentabilidad permitió evaluar:
Para un empresario o directivo, esta reflexión trasciende lo técnico: implica revisar la coherencia entre estrategia, estructura financiera y expectativas de rentabilidad.
Uno de los ejes centrales fue la relación entre gestión operativa y necesidad de financiación. El análisis de los días de cobro, pago y rotación de existencias permitió visualizar cómo decisiones comerciales y logísticas impactan directamente en la liquidez.
El capital circulante dejó de ser un concepto abstracto para convertirse en un indicador de disciplina operativa. Un crecimiento mal gestionado puede aumentar la facturación y, al mismo tiempo, tensionar la tesorería si los plazos de cobro se amplían o el inventario se incrementa sin rotación adecuada.
El caso real trabajado en el programa permitió identificar cómo pequeñas variaciones en estos indicadores alteran significativamente la posición financiera. Para perfiles directivos, la conclusión es clara: la salud financiera no depende únicamente del área económica, sino de la coordinación entre ventas, operaciones y finanzas.
El bloque dedicado a la deuda abordó el apalancamiento desde una perspectiva estratégica. La financiación externa puede impulsar el crecimiento y mejorar la rentabilidad sobre fondos propios, pero también puede aumentar la exposición al riesgo.
Se analizó la estructura del endeudamiento y su coherencia con la capacidad real de generación de resultados y caja. No se trató únicamente de medir cuánto debe la empresa, sino de evaluar si puede asumir ese nivel de compromiso sin comprometer su estabilidad futura.
El peso de los gastos financieros sobre ventas y la capacidad de devolución se convirtieron en variables clave para determinar si la deuda actúa como palanca de crecimiento o como elemento de fragilidad.
Para cualquier directivo, la pregunta de fondo es estratégica: ¿la estructura financiera refuerza el modelo de negocio o lo condiciona?
El cierre del programa consistió en integrar todos los indicadores trabajados durante ambos fines de semana para elaborar un diagnóstico global de la empresa analizada.
La clave fue abandonar la visión fragmentada de los ratios y construir una lectura coherente que conectara:
El ejercicio permitió comprender que ningún indicador, por sí solo, determina la salud de una organización. Lo relevante es la coherencia entre ellos y su alineación con la estrategia empresarial.
Este enfoque resulta especialmente útil para perfiles no financieros, ya que transforma el análisis contable en una herramienta de toma de decisiones y anticipación de riesgos.
El programa fue impartido por Elena Company, graduada en Administración y Dirección de Empresas y Máster en Dirección Económico-Financiera, certificada como Chartered Controller Analyst (CCA Certificate®).
Cuenta con más de nueve años de experiencia como Controller en sectores como retail e industria, habiendo trabajado en empresas multinacionales como Nestlé, donde participó en el proceso de creación de Froneri, una joint venture internacional en la industria de helados.
Actualmente es Business & Finance Controller Manager y miembro del consejo directivo de OROBrands, empresa del grupo Altaïr que fabrica y comercializa productos para el cuidado del hogar con presencia en más de 40 países. A lo largo de su trayectoria ha liderado proyectos de transformación digital vinculados a sistemas ERP, soluciones de Business Intelligence y herramientas de gestión documental.
Esta experiencia permite trasladar al aula una visión integrada del análisis financiero como instrumento de gestión estratégica, conectando indicadores contables con decisiones reales de negocio.
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