En la Sesión de Experto en Dirección Comercial de Hoteles del programa Experto en Dirección Comercial de Hoteles, Eduardo Serrano articuló una idea central: el rendimiento comercial no mejora por sumar acciones, sino por reforzar el sistema de decisiones que las sostiene. La sesión recorrió un marco de planificación y gestión estratégica que conecta lectura del entorno, diagnóstico interno, definición de unidades de negocio, propuesta de valor y experiencia de cliente, con el objetivo de convertir la dirección comercial en una disciplina consistente y no en una respuesta reactiva a la presión del corto plazo.
Uno de los puntos de partida fue una definición operativa de negocio que actúa como filtro para la dirección comercial: un producto o servicio percibido como valioso, ofrecido a un precio que el cliente está dispuesto a pagar, de modo que se satisfagan necesidades de ambas partes y los ingresos superen a los costes de forma sostenida. En la práctica hotelera, esta definición obliga a mirar con precisión dónde está la tensión: cuando la propuesta no se entiende, no se diferencia o no es sostenible, la presión suele “aparecer” en decisiones rápidas descuento, dependencia de intermediación o búsqueda de volumen que pueden mejorar el dato inmediato pero debilitar el sistema.
Desde ahí, la sesión separó conceptos que a menudo se mezclan: marketing, planificación, organización, dirección y gestión estratégicas. La utilidad es concreta: evita intentar resolver con campañas lo que exige decisiones previas sobre posicionamiento, producto, procesos o talento. Quedó flotando una pregunta estratégica que rara vez se formula a tiempo: ¿estamos pidiendo a la comercialización que compense un problema que en realidad no es comercial?
Eduardo Serrano Martínez es Partner – General Manager en ESMA (desde 2010), con actividad en España e internacionalmente. Su perfil recoge consultoría en gestión estratégica, marketing y ventas y gestión de operaciones para destinos turísticos, hoteles y resorts, además de bares y restaurantes. Entre los ámbitos citados figuran investigación, project management, estudios de mercado y viabilidad, planes de marketing, proyectos de franquicia, diseño de áreas de producción (cocinas), asset management hotelero y de F&B, interim management, documentación de estándares operativos, formación, mentoring y executive coaching.
Además, es President de AIDABE (desde 2003) y coordinador del Máster de F&B del Basque Culinary Center (desde 2020), con actividad continuada como conferenciante y formador en ámbitos como planificación estratégica, marketing y ventas, operaciones, dirección hotelera y restauración, y turismo gastronómico y del vino.
En esta sesión, esa mirada transversal se tradujo en un hilo muy reconocible para cualquier dirección comercial: lo comercial no se sostiene si no hay coherencia entre lo que se promete, lo que se entrega y lo que se puede medir sin autoengaño.
En el recorrido de la sesión se insistió en que una organización necesita rumbo (visión) y ritmo (misión), y que puede verse obligada a reformularlos con el tiempo. En hotelería, donde cambian la demanda, los canales y las expectativas, mantener inalterado el marco equivale a seguir tomando decisiones con supuestos antiguos.
Para dirección comercial, el valor de este punto no está en la definición, sino en su poder como filtro. Reduce ruido y obliga a elegir: ¿qué tipo de cliente estamos priorizando realmente con nuestro mix de distribución y nuestra política de precios?; ¿qué parte de la propuesta de valor es diferencial y cuál es solo “lo mínimo”?; ¿qué concesiones operativas estamos normalizando para cerrar ventas y qué coste tienen después en experiencia y reputación? Son preguntas que guían decisiones reales sin necesidad de inventar más iniciativas.
La sesión propuso estructurar la lectura del entorno con el marco P.E.S.T. (político-legal, económico, social y tecnológico), complementándolo con el análisis del mercado de demanda y de oferta. El objetivo práctico fue claro: decidir con menos impulsos, distinguiendo tendencia y ruido, y evitando atribuir al “mercado” lo que puede ser un problema de diseño del negocio.
En continuidad, el D.A.F.O. se planteó como el puente entre diagnóstico y decisión: fortalezas y debilidades internas frente a oportunidades y amenazas externas, con un foco explícito en convertir el análisis en prioridades. En dirección comercial, esto tiene impacto cuando el mercado aprieta: si el contexto empuja a competir por precio, la pregunta no es “¿podemos hacerlo?”, sino ¿podemos hacerlo sin destruir margen y sin deteriorar la experiencia?; si una amenaza es común para todos, ¿qué hace que algunos hoteles resistan mejor? Esa comparación devuelve la conversación a decisiones controlables: propuesta de valor, disciplina de canal, estándares y consistencia operativa.
Uno de los conceptos con más utilidad aplicada fue el de Unidades Estratégicas de Negocio (UEN): “un negocio dentro del negocio”, con actividades o puntos de venta que pueden requerir estrategia propia, siempre subordinada al interés general.
En una sesión centrada en dirección comercial, esta idea aterriza de inmediato: un hotel no compite igual en todas sus líneas, ni todo se vende al mismo cliente, ni por el mismo canal, ni con el mismo coste operativo. Pensar por UEN obliga a concretar y evita planes genéricos: qué se vende, a quién, por qué canal, con qué dependencia de intermediación y con qué métricas. Y, sobre todo, ayuda a alinear comercial y operación porque convierte la estrategia en decisiones de prioridad y asignación de recursos.
La sesión conectó el modelo de negocio con la propuesta de valor (marketing mix) producto, precio, promoción, distribución, además de procesos, personas/talento y puesta en escena/infraestructuras. El mensaje aplicado fue directo: si la propuesta no está definida con precisión y sostenida por la operación, la comercialización se convierte en un esfuerzo de compensación.
En paralelo, se revisó la experiencia de cliente (customer journey / CX) como mapa para decidir, recorriendo etapas desde inspiración y reserva hasta acogida, servicio, facturación, despedida y fidelización. La implicación para dirección comercial es clara: si el journey acumula pain points, la promesa pierde credibilidad; si se diseñan gain points sostenibles, la venta depende menos del descuento y gana consistencia. La sesión dejó implícitas preguntas que conectan con la gestión real: ¿qué fricciones toleramos porque “siempre ha sido así”?; ¿qué mejoras podrían convertirse en ventaja defendible y, por tanto, en argumento comercial sólido?
La sesión cerró ordenando el paso a la ejecución con un encadenado de objetivos, estrategias, acciones y tácticas, subrayando la importancia de medir con métricas y KPI y de apoyarse en herramientas como CRM y personalización, incluida la comunicación personalizada. La idea no fue “medir por medir”, sino sostener decisiones con información útil, evitando medir demasiado tarde o medir solo lo que el canal reporta en lugar de lo que el negocio necesita para corregir a tiempo.
En definitiva… la sesión defendió una dirección comercial hotelera menos reactiva y más basada en método: lectura del entorno con PEST, diagnóstico con DAFO, orden del negocio por UEN, diseño coherente de propuesta de valor y customer journey, y ejecución sustentada en decisiones y métricas que permitan ajustar sin perder el rumbo.
Este artículo es un resumen de la Sesión de Experto en Dirección Comercial de Hoteles del programa Experto en Dirección Comercial de Hoteles, impartida por Eduardo Serrano (Partner – General Manager en ESMA).
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