La sesión impartida por Juan Fernando Lozano Martinez en el Experto en Dirección Comercial de Hoteles dejó una idea especialmente útil para quienes trabajan en hospitality: la dirección comercial no puede entenderse como una función separada del producto, de la operativa ni de la cuenta de resultados. A lo largo de la sesión, se fue construyendo una visión transversal en la que tipología, regulación, distribución, inversión, tecnología y experiencia de cliente forman parte de una misma conversación de negocio.
El enfoque de la sesión se entiende mejor al situar el recorrido profesional del ponente. Juan Fernando Lozano Martinez ha desarrollado una trayectoria vinculada a la gestión hotelera desde una base analítica y operativa, algo que explica el tono de una intervención muy conectada con la realidad del negocio y con las decisiones que afectan al día a día de un establecimiento.
En la actualidad, su perfil profesional está ligado a Be Alicante y a Hotel La Milagrosa, donde converge una visión que combina gestión, actividad comercial y lectura económica del alojamiento. Esa posición aporta una perspectiva especialmente útil para abordar la comercialización no como una capa superficial, sino como una función que debe dialogar con la estructura real del negocio.
A ello se suma su trayectoria previa en Daniya Hotels, donde desempeñó responsabilidades vinculadas a la explotación y a la dirección financiera. Esa evolución profesional ayuda a entender por qué la sesión no se centró únicamente en captar demanda, sino en conectar constantemente la función comercial con la rentabilidad, la organización operativa y la capacidad de tomar decisiones con mayor criterio.
Uno de los aportes más valiosos de la sesión fue desplazar la conversación desde la clasificación tradicional del alojamiento hacia una lectura más cercana al mercado. La reflexión no se limitó a enumerar formatos, sino a plantear una cuestión de fondo: qué se está comercializando realmente, para quién y bajo qué propuesta de valor. Desde esa lógica, la sesión recorrió distintas fórmulas de alojamiento, desde el hotel hasta los apartamentos turísticos, las viviendas de uso turístico, los hostels, los bed & breakfast, los campings, los glampings, los alojamientos rurales o las fórmulas vinculadas al coliving y a las medias estancias.
Lo relevante no estuvo tanto en la tipología en sí como en la lectura estratégica que exige cada modelo. La sesión invitó a pensar qué busca el cliente, cómo percibe el producto y qué atributos pesan realmente en la decisión de compra. En ese análisis aparecen herramientas como el buyer persona o el modelo Canvas, no como ejercicios teóricos, sino como marcos que ayudan a ordenar mejor la propuesta de valor, los segmentos y los canales.
Desde ahí, la sesión incorporó además una cuestión decisiva para cualquier directivo del sector: el entorno regulatorio. La referencia al marco normativo de la Comunitat Valenciana, a las viviendas de uso turístico y a la realidad de Alicante no se abordó desde un plano jurídico, sino desde una perspectiva empresarial. La pregunta de fondo era clara: qué modelo de producto puede sostenerse en el tiempo y bajo qué condiciones de operación resulta realmente viable competir.
Otro de los ejes centrales de la sesión fue el modelo híbrido, entendido como una fórmula que integra rasgos propios del hotel y del alojamiento vacacional en una misma propuesta. Pero el interés de este bloque no estuvo solo en la definición, sino en el criterio que introduce. La combinación de ambos mundos no se plantea como una moda ni como una respuesta automática al mercado, sino como una decisión de producto que obliga a pensar con precisión qué experiencia se quiere ofrecer y con qué estructura de servicio se puede sostener.
En ese terreno, la sesión permitió aterrizar diferencias que suelen tener consecuencias muy concretas en la comercialización: el peso del espacio, la autonomía, la privacidad, la cocina, la frecuencia de limpieza, la existencia o no de recepción o la expectativa de servicio que acompaña a cada tipo de estancia. Lo importante no era describir estas variables de forma aislada, sino entender cómo alteran la promesa comercial, el perfil de cliente y el equilibrio entre valor percibido y coste operativo.
También apareció aquí una dimensión claramente directiva: la relación entre propiedad, gestión, alquiler e inversión. Hablar de CAPEX, de mejoras sobre el activo o de capacidad para generar ingresos futuros llevó la conversación a un terreno especialmente práctico. La decisión comercial no empieza solo cuando se abre un canal o se activa una campaña; empieza mucho antes, cuando se define qué producto tiene sentido desarrollar y qué recursos exige mantenerlo competitivo.
La sesión abordó la diferenciación desde un lugar poco complaciente. En lugar de reducir la marca a una cuestión estética, la presentó como aquello que el establecimiento transmite de forma consistente y que termina justificando una elección, un precio y un recuerdo. Esa mirada permitió trabajar la relación entre identidad, comunicación, propuesta de valor y experiencia, trasladando la reflexión a una pregunta decisiva: qué hace reconocible una propuesta en un entorno donde gran parte de la oferta tiende a parecerse.
Ese planteamiento conectó directamente con la guest experience. La sesión insistió en que la experiencia no se limita al momento de la estancia, sino que se construye antes, durante y después, y que afecta tanto a la percepción del cliente como a la capacidad de generar más valor. En ese contexto, conceptos como upselling, cross-selling, personalización o formación del equipo no se presentaron como tácticas aisladas, sino como palancas que permiten reforzar coherencia, elevar el gasto medio y sostener una propuesta más sólida.
La venta directa apareció en este mismo plano de decisión. La sesión la situó como una cuestión de rentabilidad y no solo de visibilidad. Contar con una web eficaz, un buen motor de reservas, socios tecnológicos adecuados y una estrategia clara de fidelización deja de ser una mejora deseable para convertirse en una necesidad competitiva. La cuestión implícita es contundente: si el producto aspira a ser diferente, la distribución no puede depender únicamente de terceros ni resignarse a ceder margen allí donde podría construir relación directa con el cliente.
Uno de los momentos de mayor densidad aplicada llegó con la entrada en forecast, presupuestos e indicadores de gestión. La sesión trató el forecast como una herramienta para anticipar ingresos y comportamiento de la demanda a partir de variables como la ocupación, el ADR, el revenue, la segmentación, el calendario o el impacto de determinados eventos. Esa perspectiva obliga a entender la función comercial como una práctica de observación continua, ajuste y corrección, no como una sucesión de acciones desconectadas.
La misma lógica apareció en el trabajo presupuestario. El presupuesto se planteó como una herramienta de coordinación y de lectura de desviaciones, útil para proyectar ingresos y gastos, estimar tesorería y alinear departamentos. Ahí es donde la sesión ganó especial valor, porque llevó la reflexión a decisiones reales del negocio hotelero: qué hacer con determinados segmentos en momentos de alta demanda, cómo valorar un cliente más allá de la ocupación aparente o qué variables conviene ponderar cuando se analiza el verdadero aporte de una reserva.
En este punto, la conversación se volvió especialmente estratégica. No se trataba solo de vender habitaciones, sino de decidir qué combinación de precio, segmento, extras, F&B, long stay, early booking o coste de intermediación tiene más sentido según el contexto. Esa forma de pensar prepara mejor al directivo para responder a una pregunta recurrente en la práctica: cuándo conviene proteger volumen y cuándo conviene proteger margen.
La sesión cerró este bloque con una revisión de KPIs como RevPAR, ALOS, TRevPAR, coste por habitación ocupada o segmentación por canal, mercado y régimen, junto con una explicación del GOP como referencia para entender el resultado operativo real. Una de las ideas más relevantes fue que, en muchos casos, alcanzar objetivos a través del ADR resulta más eficiente que hacerlo únicamente mediante ocupación, porque la presión operativa es menor y el impacto sobre el resultado neto puede ser más favorable. Es una idea sencilla, pero con consecuencias directas sobre el modo de diseñar la estrategia comercial.
La sesión concluyó reforzando una idea esencial: la dirección comercial se juega también en la disciplina cotidiana. El benchmarking se presentó como una práctica útil para comparar posicionamiento, procesos y resultados con competidores relevantes, no solo para vigilar tarifas, sino para entender mejor el propio lugar en el mercado. La clave no está en imitar, sino en saber cuándo una referencia externa ayuda a corregir y cuándo obliga, por el contrario, a diferenciarse con más claridad.
Ese seguimiento diario se apoya además en indicadores como el pick up, el booking pace, la antelación de reserva, las cancelaciones, el no show, la estancia media o la diversificación por segmentos y mercados. La sesión vinculó esta rutina de análisis con un ecosistema de herramientas formado por PMS, RMS, CRM, soluciones de business intelligence y sistemas de gestión de opiniones. El fondo de la cuestión, sin embargo, va más allá de la tecnología: decidir bien exige mirar bien, medir con constancia y aceptar que cada unidad alojativa necesita ser entendida en su singularidad.
En definitiva… la sesión de Juan Fernando Lozano Martinez propuso una lectura de la dirección comercial hotelera mucho más cercana a la práctica de decisión que a la simple ejecución comercial. Decidir qué producto se quiere construir, qué cliente tiene sentido atraer, qué canal conviene priorizar, qué inversión puede sostenerse, cuándo proteger margen y cómo interpretar los datos para corregir a tiempo. Ese es, precisamente, el principal valor de una sesión que situó la comercialización hotelera allí donde realmente importa: en el terreno de las decisiones reales.
Este artículo es un resumen de la sesión impartida por Juan Fernando Lozano Martinez, vinculado a Hotel La Milagrosa y Be Alicante, en el marco del Experto en Dirección Comercial de Hoteles, desarrollado por UNNIUN (El Club de las Buenas Decisiones) en la Universidad de Alicante.
UNNIUN impulsa una formación conectada con la práctica directiva y con los retos de quienes deben decidir en entornos complejos. Sus programas combinan visión estratégica, aplicación real y diálogo con profesionales que conocen de primera mano las implicaciones de cada decisión.
Si quieres conocer más sobre este programa y sobre otras iniciativas formativas de UNNIUN, puedes seguir su actividad y descubrir próximos encuentros y propuestas académicas.
Todavía no hay ningun comentario. ¡Puedes ser el primero en dejarnos un comentario!