¿Cómo se impulsa el cambio en una organización con una fuerte carga operativa, gran capilaridad y un propósito social tan claro como el de Grupo ASV? ¿Qué ocurre cuando la transformación no viene solo desde el departamento de tecnología, sino que se integra en la cultura y las personas? La trayectoria de Mario de Felipe, actual Director de Personas, Innovación y Cultura del Grupo ASV, nos ofrece claves muy valiosas para comprenderlo.

De formación ingeniero de telecomunicaciones y con una sólida carrera previa en consultoría tecnológica, Mario ha sabido trasladar su experiencia en análisis de datos y toma de decisiones a un contexto mucho más amplio: el de liderar equipos humanos en una organización compleja, con más de 2.400 personas en España y más de 4.000 en total contando sus filiales.

Su evolución profesional dentro del Grupo ASV es en sí misma una historia de transformación. Pero más allá del cambio de cargos, lo importante es el enfoque. ¿Qué nos enseña su recorrido?

1. La transformación no puede ser periférica: tiene que estar en el centro del negocio.
Uno de los grandes aciertos de Grupo ASV ha sido entender que la innovación no puede depender solo de la tecnología. Por eso, el área de Innovación se diseñó desde el inicio con un enfoque transversal, con el objetivo de integrar esta capacidad en la cultura del grupo. Para lograrlo, se conectó directamente con el área de Personas, entendiendo que los procesos de cambio comienzan por quienes forman parte de la organización.

2. Intraemprendimiento estructurado: del talento oculto a la inteligencia colectiva.
Con el lanzamiento del Club de Innovación, Grupo ASV apuesta por un modelo de ideación e intraemprendimiento ambicioso pero bien calibrado. La idea es sencilla pero poderosa: abrir un espacio para que cualquier profesional, sea cual sea su rol o función, pueda aportar ideas, resolver retos estratégicos y desarrollar propuestas con impacto real. Se trabaja en equipos multidisciplinares, se fomenta la formación en metodologías de innovación y se seleccionan retos alineados con la estrategia de la compañía.

El mensaje es claro: no hay innovación sin participación. Y no hay participación sin una estructura que la haga posible.

3. La humildad como principio operativo.
Uno de los valores que Mario resalta es la humildad. Comenzar poco a poco, probar, aprender, mejorar. En lugar de lanzar grandes proyectos sin testear, el enfoque ha sido validar a pequeña escala con una primera experiencia piloto, pero con una visión ambiciosa a medio plazo. De este modo, el cambio no genera resistencia, sino implicación.

4. Liderar desde la planificación y los datos.
Mario aporta un ingrediente clave de su formación tecnológica: la planificación rigurosa y la cultura del dato. Introduce la lógica de la gestión de la demanda, de priorizar peticiones y de medir el impacto con datos objetivos. Pero su intención no es evaluar a las personas, sino ofrecer transparencia, fomentar la toma de decisiones informada y mejorar la coordinación entre áreas.

5. Un liderazgo que pone el foco en las personas y en el aprendizaje continuo.
A pesar de tener un perfil técnico, Mario ha demostrado que liderar es, ante todo, una cuestión de gestión emocional, de escucha, de formación constante y de voluntad. Como él mismo señala, asumir la responsabilidad de una estructura tan grande genera vértigo, pero también la oportunidad de crecer, de construir y de inspirar.