En la sesión de máster “Conocimientos Financieros para Consejeros Externos”, desarrollada en el marco del Programa Superior de Consejero Empresarial, el foco no estuvo en acumular conceptos financieros, sino en entender cómo un consejero debe utilizar esa información para decidir mejor. Manel Jadraque y Miguel Perán plantearon una lectura financiera conectada con la realidad del consejo: qué señales conviene vigilar, qué errores de interpretación son frecuentes y cómo distinguir entre un dato aparentemente positivo y una situación realmente sostenible.
Manel Jadraque aportó a la sesión una perspectiva de dirección general y consejo construida en compañías y proyectos como ALMA EN PENA SHOES, Interbel, DNA futures y Conector Startup Accelerator, además de su experiencia previa como CEO en Mr.Wonderful, Pikolinos y Jennyfer, y en responsabilidades de dirección en Desigual, Loewe y Louis Vuitton. Ese recorrido refuerza una mirada donde la información financiera no se separa del crecimiento, la marca, la operación ni la ejecución.
Miguel Perán abordó el contenido desde una trayectoria centrada en finanzas corporativas, empresa familiar y control de estructuras de gestión. En la documentación facilitada figuran su actividad actual en MIGUEL PERÁN Consultoría Financiera, IE Business School Executive Education, la Universidad de Alicante y target business school, junto con experiencias anteriores en Mondraker, Panama Jack, EMOC: Experto en Moda Calzado, IVG AHORRO SICAV SA, FAVIREN AHORRO SICAV SA, Auren y ECONS Auditores y Consultores.
La sesión ganó profundidad precisamente por esa combinación de perfiles. No se limitó a explicar ratios o definiciones, sino que fue situando cada herramienta en el lugar donde realmente importa: la discusión sobre crecimiento, dividendos, financiación, estructura societaria, relevo y sostenibilidad. En ese sentido, la sesión habló de finanzas, pero sobre todo habló de criterio.
Uno de los planteamientos más útiles de la sesión fue recordar que el consejero externo no está para gestionar la tesorería ni para sustituir al director financiero, pero sí para detectar dónde se concentran los riesgos y las decisiones que pueden comprometer a la compañía. La vigilancia se situó en aspectos muy concretos: liquidez y tensiones de caja, apalancamiento, calidad del EBITDA, dependencia de clientes o proveedores, capacidad real de financiar el crecimiento y disciplina presupuestaria. La relevancia de esta selección es evidente: cada uno de esos puntos obliga al consejo a preguntarse no solo cómo está hoy la empresa, sino qué margen tiene si el contexto cambia, si el crecimiento consume más recursos de los previstos o si la estructura financiera deja de acompañar.
La sesión incidió en una idea especialmente valiosa para el trabajo de consejo: crecer no equivale automáticamente a fortalecer la empresa. A través de presupuestos de ventas, revisiones mensuales, previsiones de tesorería y balance previsional, se mostró que cada decisión de expansión arrastra una necesidad financiera que debe ser anticipada. La cuestión no es solo cuánto se quiere crecer, sino cuánto circulante exige ese crecimiento, cuándo se transforma en caja y qué tensión introduce en la operativa. Ahí apareció una de las advertencias más claras de la sesión: aprobar crecimiento sin atender a las necesidades operativas de fondos puede llevar a decisiones formalmente ambiciosas, pero financieramente mal preparadas.
Desde esa lógica, el presupuesto de tesorería deja de ser un ejercicio administrativo y pasa a ser una herramienta de gobierno. Permite ver si la compañía llegará a tiempo a sus compromisos, si una inversión puede asumirse sin deteriorar la posición de caja o si una buena evolución comercial está ocultando una presión creciente sobre la financiación. Esa conexión entre planificación y liquidez fue uno de los ejes más prácticos de la sesión.
Otro de los aciertos de la sesión fue insistir en que determinados indicadores solo son útiles cuando se interpretan con contexto. El EBITDA, por ejemplo, apareció como una referencia importante para aproximarse a la capacidad operativa del negocio, pero también se advirtió del error de celebrarlo sin mirar la caja. En la práctica, esta distinción es decisiva para el consejo: una compañía puede presentar un resultado operativo razonable y, sin embargo, estar consumiendo recursos, tensionando su circulante o comprometiendo su flexibilidad futura.
Algo similar ocurre con el ROE y con la Deuda Financiera Neta sobre EBITDA. La sesión propuso leer la rentabilidad del accionista distinguiendo si procede de la fortaleza real del negocio o de una palanca financiera que amplifica el resultado y también el riesgo. En paralelo, el ratio de deuda se presentó como una medida de capacidad de repago y, sobre todo, como una forma de entender cuánto margen de error conserva la empresa si el negocio se tuerce. Esa lectura es especialmente relevante en el consejo, porque conecta directamente con decisiones sobre inversión, reparto de dividendos, negociación bancaria o ritmo de crecimiento.
La sesión también subrayó que una de las confusiones más frecuentes en la discusión financiera consiste en dar por buena una posición de corto plazo solo porque el fondo de maniobra es positivo. Frente a esa simplificación, se introdujo la necesidad de valorar si la empresa puede atender sus compromisos inmediatos sin depender de vender existencias. En términos de consejo, la pregunta implícita es muy concreta: si el inventario tarda en rotar o pierde valor, ¿sigue existiendo liquidez real? El interés de este enfoque está en que desplaza la conversación desde la foto contable hacia la capacidad efectiva de respuesta.
La parte final de la sesión amplió el análisis hacia cuestiones de estructura patrimonial y organización societaria. Se abordó la lógica del holding como instrumento para centralizar participaciones, ordenar decisiones y separar riesgos dentro de un grupo, señalando también sus implicaciones en planificación, coordinación y complejidad administrativa. Esta perspectiva resulta especialmente útil en entornos de empresa familiar, donde la discusión financiera no termina en la cuenta de resultados, sino que se extiende al modo en que se articula el patrimonio, se prepara el relevo y se protege la continuidad del proyecto.
En esa misma línea, la sesión introdujo la función de la family office y la referencia a los requisitos fiscales vinculados a la empresa familiar. Más que entrar en un tratamiento exhaustivo, situó estas cuestiones donde corresponde: como parte de una conversación estratégica sobre control, inversión, sucesión y largo plazo. Para un consejero externo, esa ampliación de foco es especialmente significativa, porque obliga a leer las finanzas no solo como un sistema de medición, sino como una arquitectura de decisiones.
En definitiva… la sesión planteó una idea muy clara: el conocimiento financiero que necesita un consejero externo no consiste en manejar más terminología, sino en formular mejores preguntas sobre caja, deuda, rentabilidad, estructura y sostenibilidad. Esa es la diferencia entre revisar cifras y ejercer criterio. Y esa fue, precisamente, la aportación central de la sesión impartida por Manel Jadraque y Miguel Perán: convertir el análisis financiero en una herramienta útil para decidir en contextos reales de crecimiento, riesgo y continuidad empresarial.
Este artículo es un resumen de la sesión impartida por Manel Jadraque y Miguel Perán, en el marco del Programa Superior de Consejero Empresarial, desarrollado por UNNIUN (El Club de las Buenas Decisiones) en la Universidad de Alicante.
Programa vinculado al ecosistema formativo y empresarial en colaboración con AEFA y Fundeun.
En UNNIUN trabajamos para ofrecer programas formativos orientados a la toma de decisiones en entornos complejos, conectando conocimiento académico y práctica profesional.
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