El pasado día 3 de marzo, en las instalaciones de Calconut, en el polígono industrial de Mutxamel, organizado por el Club de las Buenas Decisiones de la Universidad de Alicante y AEFA, para los alumnos de los cursos Máster en Dirección y Gestión de Empresas y Programa Superior en Control de Gestión, se desarrolló una jornada en torno a la situación y los retos de la empresa familiar hoy.

Intervinieron: Héctor Serrano, Director General de Calconut; Beatriz Valls, de ITC Packaging; Malena Vidal, de José Vidal SLU; Juan Andrés Torregrosa, en representación de Camacho Recycling; y Pedro Casamayor, de Inmobiliaria Casamayor.

La jornada se completó con el análisis del Protocolo Familiar como herramienta para preservar la continuidad de la empresa familiar y ayudar a su desarrollo.

Tras un recorrido por las excelentes instalaciones de Calconut, de la mano de su CEO y de la Directora de Recursos Humanos de la Empresa, Bárbara Miralles, la sesión comenzó con una introducción del concepto de empresa familiar y su importante función social, por parte del Director General de la Asociación de la Empresa Familiar de Alicante, Juan José Castón.

Lejos de esa asociación inconsciente de las empresas familiares son empresas muy pequeñas, artesanales, con ámbitos de actuación muy próximos a su domicilio social, Juanjo Castón explicaba que estas empresas constituyen más del 90% de las empresas españolas, el 70% del empleo privado y el 60% del PIB nacional, y no son, en absoluto, necesariamente empresas pequeñas; los participantes en este encuentro son una prueba evidente: empresas muy internacionalizadas, con facturaciones muy elevados, que superan en algunos casos los 200 millones de Euros anuales, plantillas importantes, y en primera línea tecnológica. Pero es que también algunas de las más grandes empresas españolas, como Inditex o Banco Santander, y extranjeras como WallMart, son consideradas empresas familiares.
El concepto de empresa familiar, explicaba Juanjo, está asociado inevitablemente al concepto de legado. Ocurre cuando el empresario se da cuenta de que un pilar de su trabajo es preservar su legado para la siguiente generación. Y esto lo hace combatiendo con todos los argumentos a su alcance frente a empresas en ocasiones mucho más poderosas.

Por eso, quizá las primeras características de estas empresas, alejadas de esa creencia injustificada, reiterada por todos los intervinientes, son la innovación y la agilidad como motores de desarrollo. Y, por supuesto, una cultura fuerte de compromiso, compartida por toda la organización.

Decía el CEO de Calconut que los negocios, y específicamente los centros productivos, compiten con elementos y argumentos capaces de adaptarse a las expectativas del mercado. Y para tener éxito, a criterio de todos los participantes, es imprescindible perder el miedo al error, innovar en productos, en negocios, en mercados, en procesos. Y hacerlo a tiempo.

Juan Andrés Torregrosa, gerente de Contenedores Reunidos y Secretario General del Grupo Camacho, explicaba que la innovación en el tratamiento del vidrio es la esencia de Camacho Recycling, desde la inicial reutilización en los años 60 del siglo pasado, al reciclaje para nuevos envases, tratamiento para depuradoras, asfalto, parques infantiles, etc., para lo que cuentan con un departamento muy potente de I+D+i que revisa permanentemente todos sus procesos y productos, e identifica las nuevas líneas de negocio capaces de satisfacer las expectativas crecientes y no siempre expresas de sus usuarios.

Mostrando, incluso, soluciones más sostenibles a problemas aún no identificados por la sociedad o, lo que es lo mismo, anticipando el futuro.

Ese mismo concepto es el que maneja ITC Packaging en su proceso de mejora continua, que le ha llevado a estar, desde Ibi, en los puestos de liderazgo nacional e internacional en packaging, evolucionando desde envases para juguetes a su actual vinculación prioritaria en envases para alimentación, lo que les obliga a estar permanentemente en vanguardia, aportando soluciones a los problemas más sofisticados que les plantea un mercado cada día más exigente, según explicaba Beatriz Valls.

La innovación y la diversificación en sus líneas de negocio es, igualmente, una característica muy importante que explica la evolución tanto de José Vidal SLU, como de Casamayor servicios inmobiliarios.

En el primer caso, pasó de un concesionario de automóviles a empresa de soluciones logísticas para almacenes y centros de producción de otras empresas, sector en el que en los últimos 30 años ha alcanzado la posición de liderazgo que le permite ser un compañero confiable e imprescindible para todos sus clientes, como exponía su directora general, Malena Vidal. El Grupo Casamayor, según explicaba su director general, Pedro Casamayor, pasó desde una gestoría administrativa en sus inicios hace ya más de 50 años, a un grupo diversificado en diferentes negocios relacionados (gestoría, inmobiliaria y estudio de arquitectura), para ir focalizando poco a poco su actividad en el área de servicios en torno al sector inmobiliario, tras la venta reciente de su gestoría administrativa a un fondo de capital-riesgo.

En este punto, se abrió el debate sobre la continuidad del negocio inicial del fundador, haciendo una diferencia fundamental entre la empresa familiar y la familia empresaria.

Este concepto, familia empresaria, es el que hoy se encuentra más vigente, no se trata tanto de mantener invariable el negocio inicial, como que la familia tenga clara la decisión de continuar unida en el desarrollo de negocios que aporten valor a la sociedad.

Desde luego, una empresa familiar aporta muchas ventajas al desarrollo social, pero también tiene algunas debilidades que es importante identificar para tratar de corregirlas en origen.

Los participantes en la mesa hacían énfasis en la posibilidad de que el sentimiento familiar, la pasión, se antepongan a la razón por las vinculaciones familiares en ocasiones mucho más fuertes que el sentido común empresarial. Este problema suele empezar en la segunda generación y se complica a partir de la tercera, con la incorporación a la empresa, y frecuentemente a la gestión, de familiares en 2º y tercer grado, lo que explica la desaparición, o al menos el cambio de propiedad del 90% de las empresas familiares a partir de esa tercera generación.

Evitar estas situaciones no deseados exige profesionalizar las estructuras de la empresa y planificar correctamente las relaciones familiares en la compañía y, de manera específica, la sucesión.

En este punto, se incorporaron a la sesión Lucía Trigo y Ana Mullor, de Cuatrecasas, para explicar y debatir con los asistentes en torno al Protocolo Familiar, que definían como un conjunto de normas y principios que regulan las relaciones profesionales y económicas entre la familia y la empresa, y cuyo objetivo es preservar la continuidad de la empresa familiar y ayudar a su desarrollo (los intereses económicos, empresariales y profesionales pueden complicar las relaciones familiares, lo que hace necesario un sistema que preserve todas esas relaciones de manera equitativa).

El objetivo básico del protocolo es, por tanto, evitar conflictos, anticipar soluciones a situaciones que puedan generar conflictos familiares, tanto en la familia directa como en la política, regulando elementos tan importantes como la sucesión, el reparto de poder, la profesionalización.

En la empresa familiar concurren tres grupos de interés: la Familia (representada por el Consejo de Familia), la Propiedad (representada por la Junta General de socios/accionistas) y la Empresa (representada por la Dirección, que puede ser o no miembro de la familia), con riesgos relacionados con la sucesión, el reparto de poder o la profesionalización, pero también con las transmisiones accionariales, la formación de familiares, los criterios para incorporación a la empresa, pactos de lealtad y confidencialidad, normas de solución de conflictos, etc..

Un instrumento vivo y muy importante para facilitar esa continuidad deseada de la empresa por la que apostaron, sin duda, los fundadores.

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