La inteligencia artificial está entrando en las empresas mucho más deprisa de lo que cambian sus estructuras, sus sistemas de liderazgo y, en ocasiones, sus propios directivos. Ese desfase fue uno de los ejes de la jornada «Cómo la IA transforma las organizaciones», celebrada en Madrid el 17 de septiembre de 2026, en el marco del XX aniversario del Club de las Buenas Decisiones de la Universidad de Alicante. Tras su intervención, Jesús Araújo, CEO de Cegos España y Latam, se detuvo en una pregunta concreta: qué pasa cuando en una empresa ya no trabajan solo personas, sino personas y agentes de IA. Su respuesta toca cosas que dábamos por sentadas, como los puestos, la jerarquía o el papel del manager.

Usted sostiene que la tecnología no es el recurso limitante. Llama la atención oírlo en plena explosión de la inteligencia artificial.

La tecnología es imprescindible, por supuesto, pero no podemos caer en la tentación de pensar que este es únicamente un proceso tecnológico. Siempre utilizo una metáfora muy sencilla: para obtener agua necesitas hidrógeno y oxígeno. Puedes tener muchísimo de uno, pero, si te falta el otro, no hay agua. Con la transformación ocurre algo parecido.

A medio plazo, una organización va a avanzar tanto como avance su equipo. Puedes tener acceso a las mejores herramientas, pero necesitas que las personas entiendan qué está ocurriendo, que los managers encuentren la aplicabilidad y que la organización sea capaz de ejecutar.

Por eso creo que debemos reconocer con cierta humildad que hay muchas cosas que todavía no sabemos. Ante el cambio puedes adoptar la estrategia del percebe: agarrarte a la roca y defender aquello que ya conoces, o puedes dedicar esa energía a aprender. Y en el entorno en el que estamos, no probar y no innovar ya no es una opción.

Pero en muchos casos parece que las personas están probando antes que las propias organizaciones. Usted habló de una auténtica paradoja de velocidades.

Sí. Ese es uno de los problemas que tenemos. La tecnología se implanta muy rápido: compras una licencia, conectas una herramienta, haces una prueba.

Las personas y las organizaciones necesitan otros tiempos para entender qué significa todo eso y cómo integrarlo.

Los datos que manejábamos en Cegos son muy reveladores. En las empresas cerca de dos tercios de los empleados utilizan ya inteligencia artificial en su trabajo, mientras que el porcentaje de organizaciones que ha proporcionado pautas de uso es muy inferior, y todavía menos empleados han recibido una formación formal. 

Eso significa que, en muchos casos, el individuo está yendo por delante de la organización. Y ahí aparece la IA en la sombra: personas que utilizan herramientas por interés, necesidad o curiosidad, pero sin que necesariamente exista un marco común.

Eso debería hacernos reflexionar sobre el liderazgo. Si decimos que algo es estratégico, pero nuestra gente está avanzando por su cuenta porque nosotros todavía no hemos construido el entorno adecuado, quizá no estemos liderando tanto como creemos.

Antes de hablar de agentes de IA, usted lanzó otra provocación: «las personas no se gestionan». Ahora resulta que sí vamos a tener algo nuevo que gestionar.

Exactamente. Podemos gestionar un activo, un proyecto o una inversión. Podemos calcular una amortización, un VAN o una TIR. Pero las personas tienen capacidad de elección. Se comprometen con aquello con lo que deciden comprometerse.

Por eso he insistido siempre en distinguir gestión y liderazgo. Puedes ser un magnífico manager y no ser necesariamente un buen líder.

Y ahora aparece un elemento nuevo: los agentes sí se gestionan. De ahí una idea que me parece especialmente útil: los agentes se gestionan; las personas se lideran.

La empresa agéntica empieza precisamente ahí. Ya no tenemos únicamente equipos de personas. Estamos empezando a diseñar procesos en los que trabajan conjuntamente personas y agentes. Eso cambia el sistema porque podemos incrementar enormemente nuestra capacidad sin aumentar la plantilla en la misma proporción.

El reto del líder deja de ser únicamente liderar un conjunto de personas. Tiene que entender y diseñar ese binomio persona-agente, manteniendo muy clara una diferencia: el agente es una herramienta; la persona no lo es.

Si aceptamos esa idea, ¿qué empieza a dejar de ser verdad en la empresa tradicional?

Hay al menos tres ideas que tendremos que revisar.

La primera es que el trabajo lo hacen las personas. Ya no es completamente cierto. El trabajo empezará a surgir de combinaciones diferentes de personas y agentes, y por tanto la capacidad de una organización no podrá medirse únicamente por el tamaño de su plantilla.

La segunda es que las personas ocupan puestos definidos fundamentalmente por tareas. Creo que vamos hacia una lógica distinta: personas que asumen responsabilidades, estándares y resultados. La unidad relevante será cada vez más el trabajo y el output, no una relación exhaustiva de tareas.

Y la tercera es que el valor o la responsabilidad crecen necesariamente con la jerarquía. Tener cien personas debajo no significa automáticamente tener más responsabilidad que alguien que tiene veinticinco personas y una enorme capacidad productiva adicional a través de agentes.

Eso toca un elemento muy sensible: el poder. ¿Qué ocurre con el directivo que transforma su área y, como consecuencia, acaba teniendo muchas menos personas a su cargo?

Ese es un problema absolutamente real. Imaginemos un manager que ha construido buena parte de su identidad profesional alrededor de una determinada estructura, un determinado número de personas y una determinada posición. Si transforma su área y pasa de cien personas a veinticinco, puede sentir que está tirando piedras contra su propio tejado.

Por eso, cuando hablamos de incentivos, no debemos pensar únicamente en el bonus. También hablamos de reconocimiento, poder, identidad, estatus y miedo.

Una organización puede pedir a sus managers que sean transformadores y, al mismo tiempo, mantener sistemas que premian exactamente aquello que la transformación cuestiona. Ahí aparece una contradicción.

Tenemos que ayudar a las personas a evolucionar, darles formación, desarrollar competencias y darles tiempo. Pero tampoco podemos esperar indefinidamente. La velocidad de una organización no puede quedar bloqueada para siempre por un punto concreto.

Cuanto antes hagamos a las personas partícipes del proceso y expliquemos por qué está ocurriendo el cambio, mejor podremos gestionar esa transición.

Si el líder ya no puede supervisar cada tarea —y mucho menos cada paso que da un algoritmo—, ¿qué significa entonces liderar?

Creo que aparecen varias responsabilidades muy claras.

Primero, decidir el equilibrio entre el trabajo que hacen las personas y el que realizan los agentes. Liderar ya no será simplemente repartir tareas; será rediseñar el trabajo.

Después, definir la intención y el listón de excelencia. No podemos hacer micromanagement del algoritmo. Tenemos que explicar qué queremos conseguir, cuál es el output esperado y qué nivel de calidad consideramos aceptable.

También hay que mantener la responsabilidad humana. Podemos hablar de human in the loop o human on the loop, pero tiene que existir responsabilidad humana sobre el proceso.

Además, hay que generar seguridad para experimentar. Si queremos innovar, necesitamos que las personas puedan probar, equivocarse razonablemente, aprender y volver a intentarlo.

Y, por último, proteger el desarrollo de las personas. No estamos haciendo una transformación para llegar a una fotografía definitiva. El entorno seguirá cambiando. Por tanto, no basta con aprender a transformarse una vez: tenemos que desarrollar la capacidad de transformarnos continuamente.

Habla de permitir el error, pero al mismo tiempo exige estándares de calidad muy altos. ¿Dónde acaba el error razonable y empieza la negligencia?

Son dos cosas completamente diferentes. Tener cultura del error no significa tolerar la negligencia.

Podemos crear espacios seguros para experimentar, pero debemos ser muy exigentes respecto al resultado y a la responsabilidad. De hecho, en una organización agéntica hay preguntas que se vuelven esenciales.

¿Quién revisa el desempeño de los agentes? Puede haber agentes que supervisen a otros agentes, pero en algún punto tiene que existir control y responsabilidad humana.

¿Quién puede modificar los flujos de trabajo? Si un agente empieza a intervenir en un proceso y después otro profesional lo modifica, debemos saber quién tiene capacidad para hacerlo y bajo qué criterios.

Y, finalmente, ¿qué estándares de calidad son innegociables? Podemos descentralizar muchas decisiones, pero no podemos descentralizar hasta el punto de no saber qué nivel de calidad esperamos.

El liderazgo tiene que proporcionar libertad para experimentar y, simultáneamente, criterio, responsabilidad y exigencia sobre el output.

Precisamente utiliza mucho la palabra «criterio». ¿Puede acabar siendo más importante que la experiencia?

La experiencia seguirá teniendo muchísimo valor, pero tenemos que preguntarnos qué significa ser experto cuando las condiciones cambian tan deprisa.

En una situación nueva, la autoridad no procede únicamente de ser quien más veces ha hecho algo. Cada vez será más importante la capacidad de conceptualizar dónde está el valor y dónde no.

Podemos pasar de la autoridad del experto a una mayor autoridad del criterio. Haber hecho algo muchas veces es útil, pero quizá la pregunta importante ahora sea: ¿cómo lo haríamos hoy?

Hay otro problema relacionado con esto. En nuestra experiencia desarrollando agentes para profesionales hemos encontrado una dificultad muy básica: muchas personas no saben hacer preguntas. Y no me refiero a no saber escribir un prompt. Me refiero a no saber exactamente qué problema quieren resolver.

Puedes darle a alguien un superpoder, pero, si no sabe para qué quiere utilizarlo, puede obtener resultados espectaculares y muy poco útiles.

Además, si todos acabamos utilizando herramientas parecidas y optimizando con restricciones semejantes, una parte de los resultados tenderá a converger. Precisamente por eso serán todavía más importantes el criterio, el juicio crítico y la excelencia.

Ha hablado de aprender a transformarse de forma continua. ¿Qué implica eso para Recursos Humanos?

Implica asumir que esto no termina con una formación sobre una herramienta. Hay que construir un ecosistema que permita aprender de manera continua.

Recursos Humanos tendrá que revisar muchas de las piezas de su propio sistema: qué entendemos por puesto, cómo planificamos plantillas, cómo evaluamos desempeño, qué competencias pedimos a los managers, cómo gobernamos los agentes y, sobre todo, qué medimos.

Tenemos que medir comportamientos y resultados, no simplemente horas de formación. Y necesitamos actualizar el modelo de liderazgo porque el modelo de competencias directivas va, inevitablemente, por detrás de la velocidad del cambio.

Yo terminaría con dos ideas. A las personas les diría que cultiven la curiosidad. Sin curiosidad será muy difícil seguir aprendiendo en un entorno de esta velocidad.

Y a quienes dirigimos personas les diría que valoremos la fuerza del colectivo y que no diseñemos el futuro pensando en cómo somos nosotros hoy, sino en el reto que tenemos delante.

La tecnología, antes o después, estará al alcance de todos. Lo que nos diferenciará será cómo aprendemos juntos y cómo lideramos su utilización.

Cegos celebra este año su centenario. ¿Qué significan cien años de historia en un momento como este?

España ha sido siempre un mercado clave para Cegos, y estos cien años nos permiten reafirmar aquí, con más fuerza que nunca, la misión que nos ha guiado desde 1926: formar a las personas y acompañar a las organizaciones para que puedan afrontar sus retos de desarrollo.

Formamos parte de un Grupo presente en más de 50 países, y esa conexión internacional nos da algo único: la capacidad de traer a España las mejores prácticas globales y, al mismo tiempo, aportar la experiencia española al resto del Grupo.

Miramos el futuro con la irrupción de la inteligencia artificial como uno de nuestros grandes retos, pero también como una gran oportunidad. La IA no sustituye el aprendizaje humano, lo potencia. Nuestro papel es ayudar a las personas y a las organizaciones a aprender a usarla para liberar tiempo hacia lo que de verdad aporta valor: la dimensión humana y relacional.

En un momento de cambios tecnológicos y sociales tan acelerados, nuestra propuesta de valor sigue siendo la misma: convertir las habilidades en resultados reales para las empresas y las personas.

Más que cuántos empleos puede automatizar la inteligencia artificial, a Araújo le interesa otra cosa: cómo se mide lo que una organización es capaz de hacer, de dónde sale la autoridad de un directivo y quién responde cuando el trabajo se reparte entre personas y agentes. Su conclusión es que, cuanto más trabajo asuman las máquinas, más pesará lo que no se les puede delegar: el criterio y la responsabilidad.