Hay compañías que tienen un decálogo, unos principios o valores escritos y explícitos. Google no los tiene pero afortunadamente si preguntas a cualquier empleado, te hablará de cosas muy parecidas:

•  “Dispara a la luna si fallas, aterrizarás en las estrellas”. Piensa grande. no seas incremental, se exponencial.

Tengas la posición que tengas, si echas la vista atrás y no has hecho ninguna locura (profesionalmente hablando) recientemente, estás haciendo mal tu trabajo.

No es un ideal el hacer las cosas distintas y a lo grande, es una necesidad. Es un imperativo en Google.

La filosofía de Google es: innovar, innovar e innovar.

• Filosofía 80/20. El 80% de tu tiempo de trabajo deberías dedicarlo a realizar lo que se espera de ti y el 20% restante, tienes que invertirlo en un proyecto que decidas tú, personalmente, y que sea bueno para ti, para Google y/o para la sociedad.

• Haz cosas “chulas” relevantes. Tienes que sentir que estás haciendo cosas divertidas, interesantes, que te gusten y que sean relevantes para la compañía.

• Hazlo tú mismo. Google cree en el principio de responsabilidad individual y, por eso, se valora mucho en el proceso de selección aspectos como la iniciativa y la autonomía. Porque Google genera un ecosistema con herramientas, recursos, sistemas… que facilitan pero el que toma las decisiones sobre su carrera, su formación, etcétera es el empleado.

Si Google ha sido exitosa en cuestión de Recursos Humanos ha sido porque fue la primera en hablar de People Analytics ya que prácticamente la mitad de la plantilla son ingenieros y a un ingeniero no le convences con emociones, ni argumentos, la única forma de convencerle es con datos.

Por eso, en Google intentan que todas las decisiones sean lo más objetivas posibles. Para ello, nació “Google PiLab”, el departamento que se dedica a realizar estudios, de forma proactiva, sobre aspectos que observan dentro de la compañía y a raíz de los cuales se buscan, proponen e implantan herramientas y soluciones para mejorar la compañía desde la gestión de personas.

¿Cómo es el proceso de Selección en Google?

Cuando hay una vacante, sea cual sea, y antes de pasar por ningún área relacionada con Recursos Humanos, lo primero que el Manager de la misma necesita es la aprobación de otro departamento, que es como un Controller, y que es quién decide si la misma se cubre o no en base a las necesidades y prioridades del negocio, haciendo y facilitando un uso eficiente de los recursos.

Una vez aprobada, nuevamente es el Manager de la posición en cuestión quien habla y transmite las necesidades del puesto a Staffing (Departamento de Selección a nivel internacional). Estos son los responsables de proveer de candidatos aunque no es la única vía.

También realizan reclutamiento en campus universitarios y cuentan con un Programa de Referidos en el que cualquier empleado que recomiende a una persona, si esta es contratada, recibirá 3.000€.

Se valora muy positivamente esta fuente de atracción de talento porque aseguran que todos lo empleados de Google tienen muy interiorizada la importancia de atraer y contar con el mejor equipo para obtener mejores resultados y crecer todos. Por eso, ya es, en cierto modo, un “filtro” porque como empleado de Google jamás darías un CV de una persona que no encajaría en la cultura y metodología de trabajo.

• El proceso de selección en sí consiste en cuatro entrevistas con: el Manager, alguien del propio departamento (por ejemplo un futuro empleado a cargo del entrevistado), alguien que haya ocupado ya ese mismo puesto a cubrir y otra persona totalmente ajena a ese departamento y con una visión totalmente distinta.
• Cada persona sólo mide una cuestión de las siguientes: que la persona pueda hacer el trabajo (competencias funcionales), liderazgo (capacidad de movilizar la compañía hacia donde tú quieres, que sepas conseguir los recursos que necesitas para lograr tu propósito), encaje cultural y la habilidad cognitiva.
• Todas estas personas están formadas en cómo hacer entrevistas y cuentan con una guía de preguntas para que puedan basarse en ella y, tras la entrevista, realizar un informe detallado. Además de disponer de derecho a veto si alguna de ellas detecta, en su entrevista, que el entrevistado no es el adecuado para Google. El Manager será el encargado de proponer al candidato idóneo ya que es el más interesado en contar con un buen equipo de trabajo.

Se prepara un pack de la persona, a priori seleccionada tras estas cuatro entrevistas consistente en: currículum, informes de entrevistas durante el proceso de selección, oferta económica y para qué se le quiere contratar.

• Este pack pasa a un Comité de Selección, compuesto por personas, de diferente sexo y nacionalidad, totalmente ajenas al proceso anterior y que ha de leer dicho pack y, sin disponer de datos de edad, sexo, nacionalidad…, tomar la decisión de contratación que, en un 80% de las ocasiones, es favorable en primera instancia.

Políticas de Desarrollo y Formación 

Google comparte la filosofía del 70-20-10 que viene a decir que el 70% de lo que aprendemos es haciendo, un 20% es a través de otros y sólo un 10% es por medio de formación reglada, cursos, lecturas…

Depende de lo que estés aprendiendo ya que para la obtención de conocimientos muy técnicos y funcionales, obviamente, si no empiezas con una formación primero es muy complicado. Pero sobre todo en competencias más generales como puedan ser liderazgo, presentaciones eficaces, negociación… cada empleado es el responsable de crear su 70-20-10.

El mensaje que lanza a sus empleados es: «primero tienes que recoger feedback (de Manager y compañeros) para saber no solo en qué piensas tú que eres bueno sino en qué piensan los demás que eres bueno y en qué no eres tan bueno porque te ayudará a descubrir realmente en qué tienes que trabajar. Una vez tengas claro esto, te creas tu 70-20-10.»

• La formación elegida por la empresa y de realización obligatoria es muy residual (el 5% del total) y va enfocada a conocimientos que el trabajador ha de tener en la posición que ocupa o formaciones sobre producto.
• Adicionalmente, Google cuenta con un catálogo interno en el que cualquier trabajador puede buscar sobre el área que le interesa y encontrar multitud de recursos entre formaciones, lecturas, cursos presenciales, mentores…
• Si entre todos esos recursos no encuentra lo que necesita, Google da la libertad de buscar la formación fuera, pedir una aprobación a la compañía, abonarla, realizarla y, tras acabarla, solicitar el reembolso de la misma. Google se hace cargo de ⅔ del coste del curso hasta un máximo de 5.000€ anuales por empleado.

Es un win-win ya que el hecho de que el empleado tenga que abonar una parte del mismo hace que, obviamente, este vaya a buscar algo que realmente le interese y le sea provechoso.

• Programa de Mentoring Interno. Se consulta qué empleados quieren ser mentores de otros y quiénes quieren ser mentorizados. Se forma a los primeros y se conecta a unos y otros, priorizando que provengan de centros de trabajo diferentes.
• Se pone a disposición de los colaboradores una formación para empezar a prepararse para ser gestor de personas ya que la empresa considera que formar a un trabajador cuando ya se ha incorporado a una posición en la que ha de gestionar un equipo, no es lo ideal.

Por ello, para reducir las probabilidades de error al promocionar a un profesional y también para aprovechar mejor el tiempo de formación inicial. Los primeros seis meses en el nuevo puesto se invierten en preparar a la persona en los sistemas y procesos de Google necesarios como gestor de equipo.

Compensación y Beneficios que ofrece Google

• Es muy importante el Marketing Interno y que la gente sea consciente de lo que gana y de los costes en los que que la empresa incurre para ello. Por eso, se pone a disposición de la plantilla una página en la que cada empleado puede ver el desglose de todo lo que percibe por ser empleado de Google (salario, bonus, acciones, desayuno, comida, gimnasio, masajes, guardería, seguro médico…) y lo traduce en euros para concienciar del salario real percibido.
• Revisión del salario base una o dos veces por año, en función de cada caso y del ritmo al que se mueva el mercado de trabajo.

No creemos en el café para todos

• Bonus muy relevantes que, por ejemplo, en perfiles de ventas pueden estar en 50-60%.
• Packs de acciones a todos los empleados, a lo largo de su trayectoria en la compañía y que se van liberando progresivamente. De modo que si el empleado se plantea la posibilidad de abandonar la corporación, es consciente que renuncia con ello a todas las acciones que tiene pendiente de liberación. Es una medida pura y dura de retención de talento.

Reconocimiento

Tras comprobar, mediante People Analytics, que los colaboradores valoraban en mayor medida el reconocimiento obtenido por parte de sus compañeros que de sus Responsables directos, Google implantó una plataforma de reconocimiento en la que los empleados pueden reconocer el trabajo de sus compañeros o simplemente agradecerles cualquier cuestión que les apetezca, pertenezcan o no a su equipo y trabajen en el país en el que trabajen.

El objetivo de la misma es fomentar la colaboración, el reconocimiento, la comunicación y el compañerismo, necesario en una empresa tan matricial como Google.

• El compañero recibe un e-mail con copia a su Manager con el mensaje que le ha escrito la persona y, si así lo ha solicitado esta, también le ingresan 100€ extra en su siguiente nómina.
• Cada colaborador cuenta con cuatro bonus de 100€ al trimestre para entregar a sus compañeros y la única norma es que no puedes darle dos bonus a la misma persona dentro del mismo trimestre. Tampoco hay límite de recepción de los mismos.

Comunicación Interna

• All hands. Cuando hay un hecho importante o una visita de algún directivo a las oficinas, entorno a un tema concreto, se permite y facilita que cualquier empleado plantee sus dudas al respecto para que estas puedan ser resueltas.
• Thanks God is Friday. Todos los jueves en EEUU, los fundadores se reúnen con todos los empleados que deseen acudir en una cafetería (también se retransmite al resto del mundo) para hablar de algunos temas preestablecidos y los trabajadores pueden escribir sus preguntas, en modo anónimo o no, sobre aquello que les inquiete.

Todos los compañeros van viendo las preguntas y pueden votar las que consideren más interesantes. Al final de la charla ellos responden las cinco preguntas más votadas, sean las que sean e independientemente de si la ha formulado un becario desde España o un Manager de Irlanda.

Un aspecto llamativo es que se cuenta con una segunda pantalla en la que, en directo, los trabajadores van colgando memes a lo largo de la charla y esta es la forma en la que los fundadores de Google recogen feedback de cómo ha ido la reunión semanal.

• Red Social Corporativa Interna: Google+. En la que hay multitud de grupos en función de diferentes intereses tanto personales como profesionales y en los que los empleados pueden comunicarse entre ellos, conocerse, compartir conocimientos…

Todo esto es solo un resumen del webinar impartido por Javier Martin, Regional Human Resources Director at Google, en el Programa Superior en Transformación Digital de la Gestión de Recursos Humanos de El Club de las Buenas Decisiones y Fundeun.

De su sesión, nos quedamos con que no es necesario «copiar» lo que hacen otras empresas sino que lo importante, en todo caso, es coger ideas y adaptarlas a tu organización y a tus necesidades. Pero sobre todo con la importancia de medir y analizar antes, durante y después en todas las políticas relacionadas con la gestión de personas.

Si no quieres quedarte atrás y estás dispuesto a aprender y conocer las herramientas necesarias para liderar desde Recursos Humanos, el proceso de Transformación Digital en tu organización, no lo dudes más y contacta con nosotros. Estaremos encantados de darte la bienvenida a nuestro exclusivo Club: El Club de las Buenas Decisiones.

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