Realizar una eficiente gestión de los costes es necesaria para acometer los objetivos marcados por la empresa, y posibilitar el control y la toma de decisiones por parte de la dirección.

Cuando hablamos de coste nos referimos al valor monetario de los gastos que acometemos para la realización de un producto o servicio.

Las empresas tienen la necesidad de obtener toda la información posible respecto a la organización y su entorno, de ahí la importancia que tiene el responsable de control de gestión.

La figura del Controller ha ido evolucionando de forma paralela con los cambios que han ido produciéndose en la contabilidad de gestión, nuevos enfoques productivos, el avance de las tecnologías, el mercado global, etc.

Podemos afirmar que el Controller tiene una visión mucho más estratégica y una influencia de peso en el análisis y la ejecución de los planes estratégicos de la organización.

¿Qué cometido tiene el Controller en la gestión de costes?

Para dar respuesta a esta pregunta, vemos que dependiendo del lugar que ocupe el Controller en el organigrama de la organización, tendrá responsabilidad en diferentes puntos que detallamos a continuación.

• Diseño del sistema de control de gestión (sistemas de costes) para el suministro de la información y la toma de decisiones.
• Diseño de centros de responsabilidad, y presupuestos departamentales.
• Coordinación del «reporting» dirigido a las diferentes áreas funcionales con el fin de acotar los centros de responsabilidad.
• Coordinación de presupuestos y posterior control.
• Evaluación de posibles desviaciones.

¿Cómo podemos clasificar los costes?

Existen diversas formas y criterios para clasificar los costes.

Si nos centramos en los objetivos que siguen los costes para un Controller de gestión de costes, podemos enumerar los siguientes.

• Costes que nos permitan valorar nuestros productos o servicios. A su vez podríamos seguir una clasificación.
  • Costes por naturaleza. Estos costes se clasifican en partidas que están contempladas en el Plan General Contable. Por ejemplo, materias primas y aprovisionamientos, mano de obra, amortización y provisiones.Costes por función en la que incurren. Aquí intentamos vincular los costes con las áreas funcionales. Por ejemplo, estas áreas dependerán del sector de actividad de la empresa, como pueden ser el área de compras, producción, distribución, administración, etc.Costes directos o indirectos. Los directos son lo que identificamos claramente con una actividad, área o producto de la empresa. Los costes indirectos nos llevan a utilizar criterios de reparto mas subjetivos.Costes de periodo o producto. Aquí tendríamos que diferenciar entre los costes imputables a un producto, que pueden ser directos o indirectos, y los costes que no incluimos en la valoración de un producto o servicio, pero son tratados como gastos en el periodo.
  • Costes de tarea o proceso. En el caso de los costes de tarea se aplican a empresas que producen variedad de productos y que por ello requieren diferentes cálculos de costes para cada uno de ellos (mano de obra, materia prima, etc.). Por ejemplo, sería el caso de una empresa constructora. En el caso de los costes de proceso, podríamos aplicarlos a empresas con procesos muy repetitivos. Por ejemplo, una empresa del sector del automóvil podríamos ubicarla aquí, ya que produce a escala.

• Costes que nos permitan tomar decisiones.
  • Costes por comportamiento. Entendemos como comportamiento del coste la reacción de éste a los cambios de actividad. Podríamos enumerar aquí los Costes fijos (no varían dependiendo del volumen de su actividad), Costes variables (varían en proporción al volumen de su actividad), Costes semifijos (varían a medida que llegan a puntos de producción determinados), Costes semivariables (están compuestos por costes fijos y variables).
  • Costes por relevancia. Son los costes que se modifican dependiendo de la decisión que se tome. Un mismo coste podrá ser relevante o irrelevante según la circunstancia en la que se encuentre.
  • Costes evitables o inevitables. En el caso de los evitables los podemos identificar de manera clara y se pueden eliminar, por ejemplo, si tomamos la decisión de eliminar una actividad determinada. En el caso de los inevitables hacemos referencia a los que no pueden ser eliminados. Por ejemplo, aunque eliminásemos un producto seguiríamos teniéndolos, por lo que podemos decir que son costes fijos indirectos.
  • Costes irrecuperables. Son costes que no se modificarán según la decisión que se tome. Generalmente provienen de decisiones que se han tomado en el pasado. Pongamos el caso del alquiler de una máquina o un local con un contrato de vigencia, en el que tenemos que soportar durante ese periodo el coste del alquiler.
  • Coste de oportunidad. Se trata de un coste que intenta medir la mejor alternativa que hemos dejado de ganar al seleccionar otra opción.
  • Costes marginales. Son los costes que surgen cuando existe un incremento adicional de producción o de servicios. Pongamos el caso de horas extras que realizan los trabajadores para atender un aumento de la demanda.

• Costes que nos permitan tomar medidas de control.
  • Costes controlables o incontrolables. En el caso de los controlables son dirigidos por el responsable del área de costes, con autonomía suficiente para tomar la decisión sobre ellos. Los incontrolables o no controlables no están bajo la autonomía del responsable y en suma, dentro de su ámbito de decisión.
  • Costes por su comportamiento. Podríamos referirnos aquí a costes variables, fijos, semifijos, etc. que pueden tener un comportamiento lineal o no lineal, es decir que permanezcan o no sin cambios dentro de una determinada actividad.

Para mantener un control sobre los costes es conveniente realizar una asignación eficiente de los diferentes centros de coste. Estos centros de costes serán centros de responsabilidad, con peculiaridades como objetivos claros para cada unidad de gestión, responsabilidad asignada a cada una de esas unidades y con criterios susceptibles de evaluación.

En el Programa Superior en Control de Gestión de la Fundación Empresa Universidad de Alicante, estas cuestiones sobre Gestión de Costes son desarrolladas por Leandro Martin, Integrated Business Planning & Finance Controlling Operations en Grifols.

El Programa prepara para la obtención del certificado Chartered Controller Analyst (CCA®) de Global Chartered Controller Institute.

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