Entrevista a José Luis Gascó

José Luis Gascó: 

«Los ayuntamientos necesitan urgentemente ratios de gestión para reducir costes»

01/02/2013

José Luis Gascó, catedrático de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante y miembro del Grupo de Investigación SIRHO, posee un amplio conocimiento de la gestión de los RRHH en los ayuntamientos, ya que cuenta con una línea de investigación y 15 años de experiencia en asesoría. Con este bagaje teórico-práctico, propone una serie de medidas de gran calado para mejorar su gestión.

Autor: Miquel Calvet

-Hay abierto un debate sobre la conveniencia de reducir el número de ayuntamientos en España. ¿Esta medida serviría para mejorar su gestión?

-En teoría sí. En principio, la creación de administraciones más grandes, del mismo modo que en el caso de las empresas, serviría para ser más eficientes; pero podría ser contraproducente si no se establecieran mecanismos adecuados de coordinación. Un ayuntamiento pequeño tiene una estructura simple, sin costes de coordinación, que tiene algunas ventajas. En nuestras investigaciones, hemos detectado que muchas veces no son más eficientes organizaciones más grandes porque generan burocracia.

-¿Con qué criterios se tendría que implantar esta unificación para que fuera eficiente?

-Criterios racionales, de empresa. Se tendría que buscar la eficiencia de la reducción de costes porque si se hace mal, supone más costes por la burocracia.

-¿La creación de la figura de un gerente que no dependiera de los políticos en los ayuntamientos, al estilo de algunos países anglosajones, mejoraría la gestión?

-Todos sabemos lo que es la gestión pública tradicional. Enfrente tienen a los partidarios de instaurar los métodos de funcionamiento de la empresa privada, y eso tampoco es. Ahora se habla de otro tipo de gestión, que apuesta por instaurar criterios de gestión privada, pero que tengan en cuenta la especificidad de estas culturas organizativas.

-¿Cuál ha sido la evolución de la gestión de los RRHH en los ayuntamientos valencianos en los últimos años?

-Cada vez ha habido mayores plantillas, con retribuciones más consolidadas, que cobraban salarios que estaban por debajo de lo que estaba pagando la empresa privada; pero que en estos momentos son superiores al ámbito privado. El principal inconveniente que veo es que ha sido una gestión incremental. Cada vez ha habido más gente, más salarios, y no se han reestructurado cuando el entorno ha cambiado. Explico un caso muy claro. En la construcción, hay mucho menos volumen de actividad, y sin embargo, si se mira en los gabinetes de urbanismo de los ayuntamientos, aunque hay mucho menos trabajo, no se han reducido las plantillas.

-¿Y cómo se puede solucionar?

-Se tendría que pensar en una cierta flexibilidad y polivalencia para que un administrativo de urbanismo, por ejemplo, pudiera ser trasladado a otros departamentos, por ejemplo a los departamentos de servicios sociales, que ahora están más congestionados y tienen problemas para atender las necesidades.

Otro elemento de gestión interesante sería que los ayuntamientos pudieran comparar ratios con otros. Dentro de los ayuntamientos, hay mucho miedo a calcular ratios, como por ejemplo cuál es el ratio de administrativos que tienes, el porcentaje de costes laborales respecto al presupuesto, o lo que suponen los salarios en cada departamento. Si tuviéramos una administración Local más parametrizada, podríamos comparar entre ayuntamientos, y esta información sería un buen instrumento para ahorrar y mejora la calidad de servicio a los ciudadanos. Esos ratios, que se utilizan en las empresas, actualmente no existen en los ayuntamientos. Cuando se dice que estas organizaciones no son eficientes, no podemos hablar de toda una plantilla, sino sólo de algunos departamentos o de personas concretas.

-Usted reclama que se incorpore la gestión de la innovación a las entidades locales.

-Se tendría que generalizar la administración electrónica. Pensemos en el caso de los bancos, entidades en las que la gestión electrónica ha permitido una reducción de los costes o como mínimo de las tareas administrativas llevadas a cabo por personal interno. Esto todavía no lo tienen claro los alcaldes ni los directivos de los ayuntamientos. Hay que profundizar mucho en la introducción de sistemas de información, tanto dentro de la misma administración como para que el administrado haga algunos trámites a distancia.

-También han investigado la aplicación de la externalización.

-Esta palabra es polémica. Para unos es un demonio y para otros es la salvación. Ni es una cosa ni la otra. Todos aplicamos los planteamientos de la externalización en nuestra vida privada porque vemos que nos es beneficiosa. Lo mismo pasa en las empresas. Hay actividades que los especialistas pueden desarrollar mejor que nosotros. En algunos casos, es eficiente. En otros casos, es una forma de precarizar las relaciones laborales. Antes de subcontratar, tengo que saber qué me cuesta hacer una actividad dentro y fuera, y poder así comparar. Además, hace falta un control directo del subcontratista. Si lo haces todo bien, no tiene por qué ser mala la externalización.

-¿Se está mejorando en la aplicación de las medidas de innovación, gestión electrónica o externalización en los ayuntamientos valencianos?

-Evidentemente sí. Además, esta época de restricciones es un buen momento para aplicar este tipo de medidas. De todos modos, hay mucho miedo a su aplicación. Los poderes reales que hay en los ayuntamientos son muchas veces reacios a hacer cambios. Y en el caso de la administración electrónica, hace falta formación de los funcionarios, y no sólo de los administrativos, sino de los mandos intermedios para que crean en sus posibilidades.

-Proponen una mayor participación de los ciudadanos en la gestión de los ayuntamientos. ¿El desprestigio de la política no es un obstáculo para conseguirlo?

-No tiene por qué ser así. Si hay trasparencia, el ciudadano sí que puede participar. Además, el buen político debe integrar más a los ciudadanos en su gestión, y hay mecanismos de gestión electrónica que pueden ayudar a conseguirlo.

-¿Cuáles son las diferencias entre la gestión de una empresa y la de una entidad local?

-Llevo más de 12 años en asesoría a ayuntamientos, y 23 trabajando en la gestión de RRHH. Con esta experiencia, he llegado a la conclusión de que hay una serie de condicionantes muy claros. ¿En qué se diferencia un concejal de personal de un directivo de personal? En dos cosas. El directivo de personal se ha formado. Además, el directivo puede estar muchos años de su vida trabajando en RRHH mientras que el concejal puede estar cuatro u ocho años como mucho. Cuando llegan a aprender la problemática del ayuntamiento, ya entra otro responsable. Además, si entra alguien que ha sido responsable de RRHH en una empresa privada y quiere aplicar sus sistemas de gestión en las administraciones, también fracasa.

Un directivo de una empresa privada también tiene asociaciones que lo protegen, y cuentan con consultoras que les hacen estudios de mercado. En los ayuntamientos, no existe nada de todo esto. Los concejales de personal, por ejemplo, no saben los salarios que pagan otras administraciones. Hace falta, de modo muy urgente, un sistema para que cuando una persona entre en un ayuntamiento, pueda tener un diagnóstico. Y esto no es caro. Así, un concejal nuevo sin formación ni experiencia podría tomar decisiones. Por último, las empresas tienen una estrategia. Y en los ayuntamientos, con todos sus cambios, no la hay.

-¿Y no sería positivo un mayor protagonismo de un director de RRHH que no fuera el político?

-El problema de la administración local es que el director de RRHH está muy limitado. No tiene potestad para contratar ni para establecer los salarios ni para el desarrollo de carrera.