El pasado día 1 de marzo, en las instalaciones de ITC Packaging, en Ibi, un anfitrión perfecto en una empresa excelente, organizado por el Club de las Buenas Decisiones de la Universidad de Alicante y AEFA, para los alumnos de los cursos Máster en Dirección y Gestión de Empresas y experto en Control de Gestión de la UA, se desarrolló una jornada en torno a la situación y los retos de la empresa familiar hoy, iniciando con una mesa redonda coordinada por el Director General de la Asociación de la Empresa Familiar de Alicante (AEFA), Juan José Castón, en la que participaron:
La jornada se completó con el análisis del Protocolo Familiar como herramienta para preservar la continuidad de la empresa familiar y ayudar a su desarrollo para los alumnos del Máster en Dirección y Gestión de Empresas, por parte de Ana Mullor y Sol Sánchez, de Cuatrecasas; así como un recorrido por el centro de producción de ITC para los alumnos del Experto en Control de Gestión.
La mesa redonda se inició con una exposición por parte de Juan José Castón de los principales rasgos que caracterizan a las empresas familiares y su importante función social, en base al amplio estudio del Instituto de la Empresa Familiar sobre la empresa familiar en España, “el de mayor rigor, alcance y profundidad que se ha realizado hasta ahora”, con una muestra de 142.000 empresas.
Lejos de esa asociación inconsciente de las empresas familiares son empresas muy pequeñas, artesanales, con ámbitos de actuación muy próximos a su domicilio social, Juanjo Castón explicaba que estas empresas constituyen más del 89% de las empresas españolas (el 92% en la provincia de Alicante), el 67% del empleo privado y el 57.1% del valor añadido bruto, y no son, en absoluto, necesariamente empresas pequeñas; los participantes en este encuentro son una prueba evidente: empresas muy internacionalizadas, con facturaciones muy elevadas, amplias plantillas, muy diversificadas y en primera línea tecnológica. Pero es que también algunas de las más grandes empresas españolas, como Inditex o Banco Santander, y extranjeras como WallMart o Samsung, son consideradas empresas familiares.
Esta gran predominancia de las empresas familiares y su aportación a la economía nacional se repite prácticamente en todo el mundo. Hablamos, por tanto, de uno de los soportes básicos de la economía mundial, a la vez que elemento imprescindible en la configuración de nuestro estado del bienestar.
Son, sin duda, empresas con valores en el más amplio sentido de la expresión, y este es uno de sus argumentos competitivos más importantes, porque de él derivan otros como el compromiso, la innovación o la resiliencia, tal como reiteraban todos los participantes en la mesa, abriendo un pequeño debate en torno a las figuras del emprendedor y el empresario.
Debate falso en opinión de los participantes porque frente a un concepto extendido que asocia al emprendedor con los aspectos positivos del trabajo justo y al empresario con aspectos asociados a la explotación y al enriquecimiento no del todo justificado, el consenso en la sesión era el de la no diferenciación entre ambas figuras: el emprendedor está en la primera fase de la empresa y su aspiración es la de ser empresario capaz de crear empleo y riqueza, contribuyendo de manera clara al bien común; reivindicando, además, la figura del intraemprendedor, o emprendedor interno que, al final, terminan siendo prácticamente todos los empresarios porque sin emprendimiento interno no habría innovación, y sin innovación, no hay empresa.
El emprendedor, por tanto, se convierte en empresario cuando tiene éxito y crea una empresa que, a su vez, es vivero de nuevos emprendedores.
Las importantes fortalezas señaladas de las empresas familiares tienen, como todo, el contrapunto de algunas debilidades, como la dedicación que necesitan en muchas ocasiones, los riesgos que asumen, las tensiones que soportan, los recursos en ocasiones insuficientes para acelerar su evolución cuando es necesaria, incluso sus dificultades para explicar a la sociedad la función fundamental que desarrollan; lo que provoca una alta mortalidad de estas empresas familiares, en términos absolutos o en su concepto familiar cuando son absorbidas por grandes corporaciones internacionales, Fondos de Inversión, etc.
En este punto, se abrió el debate sobre la continuidad del negocio inicial del fundador, haciendo una diferencia fundamental entre la empresa familiar y la familia empresaria.
Este concepto, familia empresaria, es el que hoy se encuentra más vigente, no se trata tanto de mantener invariable el negocio inicial, como que la familia tenga clara la decisión de continuar unida en el desarrollo de negocios que aporten valor a la sociedad.
El momento crítico en la supervivencia de las empresas, se produce en la sucesión, lo que limita en gran medida su capacidad de crecimiento. Aquel estudio que referíamos del Instituto de la Empresa Familiar, detalla que el 50% de estas empresas deja de serlo en el cambio de primera a segunda generación; un 40% en el paso de la segunda a la tercera; un 7,4% no superan la tercera generación; de manera que solo el 2,6% de las empresas familiares son capaces de llegar a la cuarta generación, lo que dificulta su crecimiento y, por tanto, su capacidad de perdurar en el tiempo, en gran parte motivado por las desavenencias entre los socios que se han ido incorporando a la empresa (hijos, nietos, sobrinos, cónyuges, etc.), cuando la pasión sustituye a la razón, perdiendo importancia el concepto de legado, inevitablemente asociado al ADN de las empresas familiares, como destacaba Beatriz y ratificaban Bernardo e Ignacio.
Evitar estas situaciones no deseados exige profesionalizar las estructuras de la empresa y planificar correctamente las relaciones familiares en la compañía y, de manera específica, la sucesión.
En este punto, se incorporaron a la sesión Ana Mullor y Sol Sánchez, de Cuatrecasas, para explicar y debatir con los asistentes en torno al Protocolo Familiar, que definían como un conjunto de normas y principios que regulan las relaciones profesionales y económicas entre la familia y la empresa, y cuyo objetivo es preservar la continuidad de la empresa familiar y ayudar a su desarrollo (los intereses económicos, empresariales y profesionales pueden complicar las relaciones familiares, lo que hace necesario un sistema que preserve todas esas relaciones de manera equitativa).
El objetivo básico del protocolo es, por tanto, evitar conflictos, anticipar soluciones a situaciones que puedan generar conflictos entre los tres grupos de interés concurrentes en la gestión: la Familia (representada por el Consejo de Familia), la Propiedad (representada por la Junta General de socios/accionistas) y la Empresa (representada por la Dirección, que puede ser o no miembro de la familia), con riesgos relacionados con la sucesión, el reparto de poder o la profesionalización, pero también con las transmisiones accionariales, la formación de familiares, los criterios para incorporación a la empresa, pactos de lealtad y confidencialidad, normas de solución de conflictos, etc..
Un instrumento vivo y muy importante para facilitar esa continuidad deseada de la empresa por la que apostaron, sin duda, los fundadores y que debe surgir siempre del consenso y asumir actualizaciones en la medida en que las nuevas circunstancias lo aconsejen.
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