Como ya os habíamos adelantado en otro post, hoy vamos a hablaros de la cadena de valor. La cadena de valor es una herramienta fundamental para descubrir cómo adquirir una ventaja competitiva. Permite descomponer la empresa en funciones elementales o en eslabones. Cada eslabón representa un conjunto de operaciones corrientes.

Pongamos como ejemplo la actividad automovilística donde podemos distinguir cinco funciones:

• Concepción del vehículo en nuestras oficinas de proyectos.
• Compras, que se abastece de piezas y módulos en los proveedores y fabricantes de equipos de automóviles.
• Producción y ensamblaje, que monta los diversos elementos que componen el vehículo.
• Logística, encargada de almacenar y posteriormente enviar los vehículos a los diferentes puntos de venta.
• Venta/Distribución, siempre y cuando se tengan concesionarios propios y no se trabaje con concesionarios independientes porque entonces esta función no forma parte del “business system o sistema de negocio”.

Situar la función de cada eslabón en la creación de valor

Entendemos todos que la empresa se debe dividir en funciones elementales, pero ¿cuál es la relación de cada una de ellas con el valor? Esta subdivisión permite precisamente ubicar el papel de cada función en la creación de valor y medir su contribución en la misma. Ahora bien, aunque cada una de las funciones es creadora de valor también es generadora de costes. Por lo tanto, la empresa solo tendrá margen o beneficios si estos costes generados son inferiores al valor creado.

Obviamente estamos de acuerdo con este principio pero si se analiza a nivel global de la empresa debe ser difícil conocer de manera exacta y precisa las funciones de la compañía que realmente  generan este valor, por ellos hay que analizar al detalle cada una de las operaciones para localizar las actividades concretas dentro de cada bloque que nos proporcionan esta generación de valor.

Búsqueda de esta ventaja de coste

Como hemos visto en artículos anteriores, la fabricación de automóviles es una actividad de volumen en la cual las ventajas competitivas se obtienen gracias a los costes. Entonces se deberá observar en los eslabones de la cadena de valor donde puedo encontrar los costes más bajos o conseguir una ventaja de costes en relación con la competencia. Podríamos decir que el objetivo entonces es comprender como mejorar los costes en cada eslabón.

¿De qué manera es posible construir una ventaja de costes a partir de esta subdivisión?

La construcción de una ventaja competitiva debe basarse en cuatro acciones:

1.La optimización de las funciones elementales de cada eslabón tomadas una a una.

Esta debe llevarse a cabo reduciendo los costes sin que ello implique reducción de calidad para los clientes y siempre respondiendo de manera positiva a sus demandas,  cada vez más exigentes. En efecto, si bien es necesario buscar ventajas competitivas en todos los eslabones, los conocimientos y los recursos de una empresa son limitados, no le permiten obtener de forma simultánea tal ventaja en cada eslabón. Es mejor centrarse primero en una ventaja competitiva esencial que examinar las demás fuentes de ventajas.

2.Realizando una mejor coordinación entre estas funciones.

Las actividades creadoras de valor no son independientes unas de otras. La ventaja competitiva proviene a menudo tanto de las relaciones que existen entre ellas como de las actividades mismas. Para llevar cabo cualquier modificación de las optimizaciones necesarias se necesita tener los flujos de información pertinentes por lo que la dirección de la empresa debe ser informada a tiempo real de los procesos para poder modificar si fuese necesario alguno de los procesos.

3.Mejorando la coordinación externa de la empresa con sus proveedores y distribuidores.

Es necesario tratar de procurar una ventaja competitiva mejorando la coordinación hacia arriba (proveedores) y hacia abajo (distribuidores), de manera que los proveedores se conviertan en parte fundamental del proceso y estén completamente integrados en él.

4.Cooperaciones estratégicas.

Puede darse el caso de que para disminuir los costes interese compartir con otros fabricantes el desarrollo y la producción de componentes, por ejemplo, debido al ahorro de costes por volumen de producción. Esto es lo que se conoce como “benchmarking”, y consiste en que una empresa se inspira en las mejores prácticas de otras con el fin de ponerlas en marcha en su compañía y optimizar sus propios resultados.

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