Si preguntamos a las generaciones más jóvenes, aunque suficientemente preparadas, dentro de una empresa ¿cuál es la misión del jefe? siempre suelen responder que “es la de asegurar la rentabilidad de su empresa”. Sin embargo, las generaciones más experimentadas contestan que “una empresa solo será rentable si dispone de una ventaja competitiva”.

Pero, ¿sabemos a qué corresponde una ventaja competitiva? Una definición bastante extendida se refiere a “manejar mejor que la competencia ciertos conocimientos que constituyen un factor de éxito decisivo en su ámbito de trabajo”.

Los dos tipos de ventajas competitivas

De la experiencia hemos aprendido una regla esencial. Generalmente dos tipos de empresas obtienen buenos resultados. Por un lado, las empresas que han construido su posición estratégica sobre una dimensión importante que les permite dominar el mercado por los costes. Por otro, las empresas que han construido su posición estratégica sobre la búsqueda de una diferenciación valorada por los clientes reales y potenciales. Dicho de otra manera, existen dos tipos de ventajas competitivas:

• Una ventaja competitiva basada en costes muy poco elevados.
• Una ventaja competitiva basada en una oferta muy diferenciada.

Estas ventajas competitivas son más o menos provechosas en función del universo competitivo en el cual se sitúa la empresa. Ciertos universos competitivos van a valorar particularmente las ventajas de costes y otros la diferenciación.

Los cuatro grandes sistemas competitivos

Para triunfar es necesario entender en qué universo competitivo particular se sitúa cada una de las actividades. Vamos a tratar de transmitirlo de una manera clara apoyándonos en una serie de ejemplos:

• La industria automovilística y la gran distribución forman parte de las actividades de “volumen”. En ellas el volumen confiere una importante ventaja de costo y por lo tanto de precios. Dentro de esas actividades existen pocas posibilidades de diferenciación del producto y los esfuerzos, sobre todo en la gestión de los costes compartidos.
• El sector del lujo forma parte de las actividades de “especialización” donde existen numerosas fuentes de diferenciación significativas y aprovechables del producto.
• En oposición a las actividades de volumen, la competitividad está basada en costes específicos que corresponden a la búsqueda de nichos estratégicos defendibles. Por ejemplo una editorial y un restaurante de dos tenedores forman parte de las actividades llamadas de “fragmentación” donde el tamaño no tiene ningún efecto positivo. Aquí la gran empresa no puede valorizar sus costos de coordinación por lo tanto está sistemáticamente perjudicada con relación a la más pequeña.
• Por último, podemos considerar, que los astilleros navales están pasando un mal momento y ni el volumen ni la diferenciación pueden proporcionarle una ventaja competitiva decisiva. Esto se conoce como “estancamiento”.

Las ventajas competitivas específicas de cada universo competitivo

En resumen, cada universo competitivo se caracteriza por fuentes de ventajas competitivas específicas y, de ahí, estrategias tipo.

• Por ejemplo, una empresa que interviene en un universo de volumen debe esforzarse por crecer más rápido que la competencia para mejorar su posición de costo.
• En un universo de especialización, la empresa debe focalizar su esfuerzo en nichos de mercado defendibles.
• Para las actividades fragmentadas, generalmente es mejor intentar transformar la actividad en una actividad de volumen. Un buen ejemplo es el de las cadenas de hoteles que logran valorizar su tamaño sacando provecho de los efectos de coste especialmente en las compras, el sistema de reserva, la comunicación o la formación.
• Para el estancamiento es aún más difícil, las empresas presentes en este universo están en permanente posición de supervivencia y su continuidad es extremadamente frágil. Es el caso de los astilleros navales, en los cuales se intentará reorientar la actividad hacia un segmento del negocio donde se puedan especializar, proponiendo realizaciones más técnicas.

Como conclusión podemos afirmar que en general, las empresas que obtienen buenos resultados han logrado construir una ventaja competitiva duradera, ya sea con una oferta diferenciada o bien con costes elevados. Obviamente, esta ventaja competitiva se aprovecha de diferente forma según el sector de actividad en el que se encuentre.

Pero en la práctica, ¿cómo se hace para construir una ventaja competitiva? Para construir una ventaja competitiva de coste o diferenciación, es necesario afinar el análisis y razonar a partir de la cadena de valor. Este concepto de la cadena de valor os lo definiremos en otro artículo más adelante.

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