En palabras de Javier Martín, si Google ha sido exitosa en cuestión de Recursos Humanos ha sido porque fue la primera en hablar de People Analytics ya que prácticamente la mitad de la plantilla son ingenieros y «a un ingeniero no le convences con emociones, ni argumentos, la única forma de convencerle es con datos».
Por eso, en Google tratan que todas las decisiones sean lo más objetivas posibles. Para ello, nació “Google PiLab”, un área dedicada a realizar estudios, de forma proactiva, sobre aspectos que observan dentro de la compañía y a raíz de los cuales se buscan, proponen e implantan herramientas y soluciones para mejorar la compañía desde la gestión de personas.
Cuando hay una vacante, independientemente de la que sea, y antes de pasar por ningún área relacionada con Recursos Humanos, lo primero que el Manager de la misma tiene que hacer es solicitar la aprobación de un departamento que ejerce de Controller, y que es el que valora si es oportuno gestionarla en ese momento, o no, en base a las necesidades y prioridades del negocio. Facilitando así un uso eficiente de los recursos disponibles en la compañía.
Una vez aprobada, nuevamente es el Manager quien habla y transmite las necesidades del puesto a Staffing, departamento de selección internacional de la empresa. Estos son los responsables de proveer de candidatos, aunque como nos adelanta Javier, no es la única vía.
Esta fuente de reclutamiento es muy interesante para la compañía porque aunque pueda parecer una cantidad elevada, no lo es en comparación con los servicios de un headhunter y, además, supone, en cierto modo, un “filtro” añadido ya que, como empleado de Google jamás darías un CV de una persona a sabiendas de que esta no encajaría en la cultura y metodología de trabajo.
Por otra parte, asegura Javier, que todos lo empleados de Google tienen muy interiorizada la importancia de atraer y contar con el mejor equipo para obtener mejores resultados y crecer todos.
El proceso de selección en sí consiste en cuatro entrevistas con: el Manager, alguien del propio departamento (por ejemplo: un futuro empleado a cargo del entrevistado, un igual o un posible jefe), alguien que haya ocupado ya esa posición con anterioridad y «el bicho raro», es decir, otra persona totalmente ajena al área en la que trabajaría el candidato y, por ende, con una visión completamente difernte.
Cada una de estas personas sólo mide una cuestión de las siguientes:
Por descontado, todas estas personas están formadas en cómo hacer entrevistas y cuentan con una guía de preguntas para asegurar que, en cierto modo, todas las entrevistas que se hagan en la compañía sigan unos mismos patrones.
Otro aspecto que nos resultó interesante es que disponen de derecho a veto de algún candidato si detectan, en su entrevista, que el mismo no es adecuado para Google.
Una vez finalizado este procedimiento, el Manager es quien propone al candidato idóneo. Acto seguido, se prepara un pack de la persona, a priori seleccionada, consistente en: currículum, informes de entrevistas durante el proceso de selección, oferta económica y para qué se le quiere contratar.
Dicho pack es enviado a un Comité de Selección, compuesto por personas de diferente sexo y nacionalidad, totalmente ajenas al proceso anterior y que, sin disponer de información relativa a edad, sexo, nacionalidad…, ha de tomar la decisión de contratación que, en un 80% de las ocasiones, es positiva.
Asegura Javier que es muy importante el Marketing Interno y que las personas sean conscientes de lo que perciben y de los costes en los que la empresa incurre para ello.
Por eso, se pone a disposición toda la plantilla una página en la que cada empleado puede ver el desglose de todo lo que recibe por ser empleado de Google: salario, bonus, acciones, desayunos, comidas, gimnasio, masajes, guardería, seguro médico… y lo cuantifica económicamente para concienciar del salario realmente percibido.
No creemos en el café para todos.
La revisión salarial se hace, como mínimo, una vez al año. Aunque, en función de cada caso y del ritmo al que se mueva el mercado de trabajo, existen posiciones para las que lo hacen semestralmente.
Ofrecen bonus muy interesantes que, en perfiles de ventas, pueden estar entorno al 50-60% pero también para el resto que oscila en el 20-30%.
Cuentan con packs de acciones a todos los empleados. A lo largo de la vida del empleado dentro de la compañía, se van liberando paquetes de acciones de manera progresiva. De manera que si el trabajador se marcha de Google, renuncia a todas las acciones que tiene pendiente de liberación.
Es una medida pura y dura de retención de talento.
Todo esto es tan solo un breve resumen del webinar impartido por Javier Martin, Regional Human Resources Director at Google, en el Programa Superior en Transformación Digital de la Gestión de Recursos Humanos de El Club de las Buenas Decisiones y Fundeun.
Al People Analytics mencionado al inicio del post, añadiríamos que si Google ha sido exitosa en lo que a Gestión de Personas se refiere, ha sido en gran medida gracias a su cultura digital, a su eficiente proceso de selección y a que son plenamente conscientes de la necesidad de atravesar la barrera del día a día para poner el foco en los aspectos más estratégicos y que realmente son los que aportan valor tanto a la compañía como a las personas que la conforman.
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