Isabel Iglesias es directora en Sirania y coordinadora de Carreras Profesionales del Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Alicante. Licenciada en Derecho y con más de veinte años de trayectoria en gestión del talento, reclutamiento y desarrollo profesional, fue la encargada de abrir en Elda la jornada «Aprender a transformar el talento. Inteligencia artificial aplicada a Recursos Humanos» con la ponencia «Tecnología con alma: las bases de una IA centrada en personas». Para ella, la pregunta ya no es si usar la inteligencia artificial, sino dónde, cómo y para qué. Advierte del riesgo de deshumanizar procesos tan sensibles como la selección de personal y pide a los profesionales que, además de cumplir la norma, decidan qué automatizar, qué no delegar nunca y en qué van a invertir el tiempo que les quede libre.

Usted abrió la jornada hablando de una campaña publicitaria. ¿Qué le llamó la atención?

—Hace unos años, Artisan, una empresa estadounidense, lanzó una herramienta de IA pensada para dar un apoyo bastante intenso al área comercial. Más allá de la herramienta, lo que me llamó la atención fue cómo trasladaron el mensaje. El lema venía a decir «deja de contratar humanos». Era un mensaje muy radical, quizá pensado para llamar la atención, pero produjo un efecto muy negativo. La gente se preguntó si de verdad queremos ponernos en esa situación: que ya no haya humanos y todo el trabajo lo haga la IA. Y ese mensaje es muy poco acertado.

—En los últimos años también hemos escuchado a grandes nombres de la tecnología, como Bill Gates, Dario Amodei… entre otros, decir que, a la vuelta de la esquina, en uno o dos años, trabajaremos prácticamente tres días a la semana y que la IA nos lo va a solucionar todo. La reflexión ante ese panorama sería que de qué vamos a vivir si ya no vamos a trabajar de la forma en la que la hemos hecho en estos últimos años, pero más allá de mensajes un tanto apocalípticos, creo que estamos muy lejos todavía de eso, y tampoco creo que ese sea el camino.

Tampoco es la primera vez que una empresa intenta sustituir personas por inteligencia artificial.

—No. Klarna, la empresa de pagos anunció que prescindía de unas 700 personas de su departamento de atención al cliente porque una IA se iba a encargar de ese trabajo. Poco tiempo después apareció otra noticia en la que la empresa había tenido que volver a incorporar personas en la misma área en la que había prescindido de tantos empelados.

¿A qué se debió? básicamente, porque las IA, al día de hoy, no están tan desarrolladas como para sustituir al cien por cien a una persona.

Atender a una persona conlleva muchas más tareas que contestar simplemente una consulta.

¿Y qué le preocupa cuando esa lógica llega a Recursos Humanos?

—Me preocupa cómo estamos utilizando la IA desde RRHH. Algunas empresas han empezado a hacer entrevistas de trabajo utilizando la IA y los candidatos/as salen horrorizados.

Desde mi punto de vista, la entrevista de trabajo es uno de los procesos más sensibles de Recursos Humanos, fundamentalmente porque se trata de decidir a quién vas a incorporar en tu organización. Ahí tenemos que estar nosotros: tiene que haber una persona que decida con criterio y con conocimiento.

—Otro aspecto que me preocupa es que llevamos muchos años trabajando la experiencia de candidato y con el uso de la IA en las entrevistas, estamos retrocediendo en cuanto a experiencia de candidato. Raro es el día en el que no aparece una publicación de alguien que dice que ha hecho una entrevista con una IA y que su experiencia ha sido bastante negativa. ¿De verdad queremos ahuyentar el talento por automatizar algo tan sensible como las entrevistas de trabajo?

¿Hasta dónde puede llevar esa automatización?

— Imaginemos que yo tengo en la empresa un agente que hace entrevistas de trabajo y que el candidato también tiene su agente. ¿En qué se convierte entonces la entrevista? En una comunicación entre agentes. ¿Dónde está la parte humana? ¿Dónde están las personas? Ese candidato llega el primer día a la empresa sin haber tenido contacto con ningún humano, ni siquiera con su manager. Hoy por hoy, no creo que esa sea la dirección en la que debamos caminar.

¿Qué dicen los datos sobre lo que prefieren los profesionales?

—Hay datos que llaman la atención. En un estudio, el 58% de los profesionales confiaba más en el personal de Recursos Humanos que en la IA durante las entrevistas, frente a solo un 9% que confiaba más en la IA. Otro estudio señalaba que un 68% prefería interactuar con personas antes que con chatbots, y dos años antes ese porcentaje era del 58%.

Es decir, que cuanta más IA introducimos en los procesos de selección, la gente prefiere mucho más hablar con una persona. Curioso, ¿no? Y un 70% decía que prefería tener contacto con alguien humano después de presentar su candidatura y antes de la entrevista.

—¿Y por qué pasa esto? Pues porque, cuando alguien se dirige a Recursos Humanos, lo que busca es precisamente eso, contacto humano. No podemos rediseñar nuestros procesos sin tener en cuenta la experiencia del candidato y la del empleado. Tecnología sí, pero cuidado con dónde y cómo la introducimos.

¿Qué riesgos corre la propia función de Recursos Humanos si se excede en el uso de la tecnología?

—En un momento en el que atraer talento es realmente complicado, si introducimos IA en gran parte del proceso de selección, igual en lugar de atraer talento lo que conseguimos es alejarlo, y además corremos el riesgo de deshumanizar la función de RRHH.

—Aparte de esto, hay algo que me preocupa mucho: si os asomáis a una red como LinkedIn, veréis que Recursos Humanos es de las áreas menos valoradas.

Llevo muchos años oyendo que tenemos que dejar de ser un departamento dedicado casi en exclusiva a la administración de personal para convertirnos en un área estratégica. Si pensamos que introduciendo mucha IA en nuestros procesos lo vamos a conseguir, ocurrirá todo lo contrario: corremos el riesgo de volvernos prescindibles. Al final alguien preguntará para qué hace falta el departamento, si ya está todo automatizado. Creo que tenemos una oportunidad para demostrar que somos un área estratégica, pero eso exige que, como profesionales, decidamos cómo queremos usar la IA.

¿Para qué debería servir, entonces?

—El objetivo de la IA no tiene que ser sustituirnos, sino liberarnos de trabajo que no aporta valor. Hay que automatizar todas esas tareas de escaso valor en las que no aportamos nada. Pero hay una reflexión que, por la velocidad del día a día, a veces no terminamos de hacer: ¿a qué vamos a dedicar ese tiempo? ¿A hacer más nóminas? ¿A mandar más correos? Espero que no. La idea es estar con las personas, acompañarlas en su desarrollo. Eso debería ser lo primero para cualquier área de Recursos Humanos.

Usted propone usar la IA «con cabeza y con estrategia». ¿Qué significa?

—Con “cabeza” tiene que ver con tener en cuenta las limitaciones normativas. Veo mucha “alegría” a la hora de usar la IA: gente que abre ChatGPT, sube los currículums y le pide que los filtre.

El problema de eso es que estamos subiendo datos personales a una IA de uso general y muchas veces ni siquiera somos conscientes del impacto que esto supone y de nuestra responsabilidad. Es cierto que, cualquier IA a nivel técnico nos permite hacer muchísimas cosas, pero eso no quiere decir que podamos hacerlo todo. Hay que cumplir las normas, y la principal que no podemos perder de vista es el Reglamento Europeo de Inteligencia Artificial (RIA), que considera de alto riesgo el uso de la IA en la gestión del talento: para seleccionar, para decidir una promoción, un despido, ese tipo de cosas.

—Una vez que la parte de “cabeza” está clara, viene la parte de “estrategia”, y es ahí donde entra nuestra decisión como profesionales sobre qué quiero automatizar, qué no quiero delegar nunca —aunque ninguna norma lo prohíba— y en qué voy a invertir el tiempo que libero. Si liberamos tiempo, tiene que ser para hacer crecer a las personas de la organización. Y por supuesto las decisiones clave, siempre, siempre, con supervisión humana.

—En realidad deberíamos ir más hacia el concepto de inteligencia híbrida: sumar la inteligencia humana y la artificial.

La IA puede amplificar lo que traemos de serie porque la inteligencia humana es limitada, pero cuando conseguimos que ambas converjan, ahí es donde creo que hay mucho que desarrollar.

¿Cuáles son, a su juicio, las bases de una IA centrada en personas?

—Yo hablo de cinco. La primera es el propósito: para qué y para quién queremos utilizarla, dónde y de qué manera. La segunda, la transparencia: hay que informar a las personas de dónde y cómo estamos usando la IA, y eso además ya nos lo marca la normativa. La tercera, supervisión humana real, siempre, porque estamos hablando de uso de alto riesgo. La cuarta, medir: tenemos que ser capaces de ver qué impacto tiene. Y la última, el desarrollo: el tiempo que vamos liberando, ¿a qué lo dedicamos? ¿Cómo aportamos valor con él?

¿Dónde tiene sentido y dónde no?

—Lo planteo como un semáforo. En verde estarían automatizar tareas administrativas, resumir y buscar información o responder preguntas frecuentes; por ejemplo, un bot entrenado con el convenio colectivo para resolver consultas. También un primer cribado de currículums, pero con supervisión humana; el análisis de encuestas de clima, donde estas herramientas son muy buenas para detectar patrones, siempre con visión humana; los planes de formación personalizados, o preparar preguntas para una entrevista. Ojo: preparar las preguntas, no hacer la entrevista.

—Y donde no debería haber intervención de la IA: en una negociación, en un despido, para comunicar malas noticias, en conversaciones sensibles o para acompañar a una persona en momentos difíciles. Para ello, hay que recorrer el ciclo de vida del empleado, desde que se incorpora a través de un proceso de selección hasta que sale de la organización, e identificar en qué momentos y procesos tiene sentido utilizar la IA y en cuáles no.

¿Aporta algo más que ahorro de tiempo?

—Nos permite tomar decisiones basadas en datos. Arrastramos una losa: en esta área muchas decisiones se han tomado siempre por intuición, y eso tenemos que empezar a dejarlo atrás. La IA permite analizar grandes volúmenes de información, detectar patrones, adaptarnos con más facilidad a los cambios e incluso hacer algún tipo de análisis preventivo. Y, aunque parezca contradictorio, sí creo que puede darnos un enfoque más centrado en las personas desde el momento en que nos libera de determinadas tareas.

—Lo que todavía no se está abordando es cómo va a cambiar el contenido de los puestos de trabajo. Estamos usando la IA casi como un complemento del día a día, pero no estamos rediseñando realmente los puestos ni los procesos. Y nos queda aprender ya que tenemos una herramienta muy potente y la estamos usando para escribir correos.

Usted misma pone límites a su uso personal.

—Sí. Hace poco contacté por LinkedIn con un candidato pasivo y me respondió con un mensaje de ocho líneas, claramente redactado con IA, para decirme que en ese momento no le interesaba. Pensé: ¿en serio necesitas una IA para decirme «no, gracias, pero tenme en cuenta»? Yo no uso la IA para escribir. Me gusta escribir, disfruto haciéndolo, y además quiero preservar mis capacidades cognitivas.

¿Qué le diría a un director general tentado de sustituir su departamento de Recursos Humanos por herramientas de IA?

—Lo primero que va a ver es el coste y que, a priori, va a parecer muy ventajoso. Pero hay un segundo aspecto del que ya estamos viendo ciertas “alarmas” y es el consumo de tokens.

Algunas de las principales empresas están limitando el uso de tokens por empleado y mes, e incluso alguna ha agotado en cuatro meses el presupuesto que tenían para la IA de todo un año. No podemos obviar que en esto hay muchos intereses en juego: las grandes compañías de IA necesitan vender, y algunos mensajes están, por decirlo así, un poco dopados.

—¿Nos van a sustituir? No sé si dentro de cincuenta años. Lo que sí hay es un trabajo muy importante por hacer en las empresas. Si tienes cinco administrativos con tareas automatizables al 80%, tienes dos opciones. Una es prescindir de ellos porque lo automatizas. La otra es pensar que son cinco personas que conocen la cultura, los procesos y la empresa, y darles formación para que desarrollen otras tareas de valor. Ahí es donde se ve qué modelo de empresa tiene cada uno.

¿Qué tipo de empresas cree que veremos en los próximos años?

—Creo que nos vamos a encontrar con dos tipos. Por un lado, empresas con una apuesta muy grande por la IA y con poco contacto humano, que automatizarán tareas, reducirán plantillas que dará lugar a una experiencia del empleado mucho más negativa.

Y por otro lado, empresas cuya apuesta será “personas más IA” donde el uso de la tecnología se centrará en esas tareas repetitivas que no aportan valor, de manera que podamos liberar tiempo para escuchar, acompañar y trabajar en el desarrollo de las personas. Ya no tiene sentido discutir si hay que usar la IA o no. Lo que hay que decidir es dónde, cómo, para aportar qué, y en qué vamos a invertir el tiempo que nos deje.