La dirección comercial hotelera afronta un reto que no puede resolverse únicamente desde la ocupación, el precio o la promoción. La sesión impartida por Carlos Perez Fur en el Experto en Dirección Comercial de Hoteles abordó cómo conectar sostenibilidad, innovación y experiencia de cliente con decisiones comerciales reales. El enfoque permitió ordenar preguntas clave para cualquier hotel o resort: a quién se quiere atraer, qué experiencia se promete, cómo se entrega y cómo se mide.
Carlos Perez Fur es Sales & Marketing manager en Alannia Resorts desde julio de 2025. Cuenta con más de 14 años de trayectoria profesional en turismo y hospitalidad, con experiencia previa como Corporate Product Manager y director de marketing en la misma organización, además de una etapa anterior en Grupo Marjal.
Su perfil recoge formación vinculada al marketing, la gestión y el análisis de datos aplicado al turismo, con estudios en IE Business School, Universidad Miguel Hernández de Elche e Instituto de Empresa. Esta combinación entre marketing, producto, experiencia de cliente y turismo situó la sesión en un terreno práctico: cómo diseñar propuestas comerciales coherentes con lo que el cliente espera y con lo que la organización puede ejecutar.
Uno de los puntos de partida de la sesión fue la idea de que en turismo no se vende solo alojamiento. Se vende una experiencia completa que empieza antes de la reserva, continúa durante la estancia y se prolonga en la recomendación, la fidelización o la decisión de volver. Desde esta perspectiva, la experiencia de cliente deja de ser un concepto aspiracional y pasa a funcionar como una herramienta de gestión.
La reflexión llevó al terreno comercial una cuestión esencial: qué promesa formula una marca, qué elementos del producto la hacen creíble y en qué momentos puede romperse esa expectativa. En el caso de Alannia Resorts, la sesión conectó esta mirada con una propuesta de valor basada en naturaleza, instalaciones y servicios premium, salud, bienestar y diversión.
Pensar la experiencia desde la dirección comercial implica tomar decisiones antes de lanzar una campaña, diseñar una promoción o definir un nuevo servicio. Obliga a preguntarse si lo que se comunica se corresponde con lo que el cliente encuentra y si cada punto de contacto refuerza la percepción deseada.
La sostenibilidad se abordó desde una perspectiva operativa. No apareció como un mensaje añadido al producto, sino como un criterio que condiciona decisiones sobre espacios, servicios, movilidad, hábitos de consumo y relación con el entorno. Entendida así, la sostenibilidad obliga a revisar qué experiencia se quiere construir y qué impactos se asumen para hacerla posible.
Durante la sesión se trataron líneas de trabajo vinculadas a promover la vida al aire libre y los hábitos saludables, reducir emisiones, incrementar zonas verdes, cuidar la naturaleza, proteger entornos marinos o acuáticos y eliminar residuos. También se abordó la importancia de diseñar modelos de bajo impacto urbanístico y recuperar espacios para las personas.
El valor comercial de estas decisiones está en su capacidad para reforzar una forma concreta de entender la hospitalidad. La sostenibilidad no se convierte en argumento por sí sola: necesita traducirse en una experiencia reconocible, coherente y relevante para el cliente.
La sesión avanzó después hacia una cuestión metodológica: no se puede diseñar una experiencia relevante sin entender para quién se diseña. El buyer persona se trabajó como herramienta para concretar necesidades, motivaciones, preocupaciones, criterios de elección y barreras de decisión.
Su utilidad, en clave comercial, está en evitar que la estrategia se construya sobre una idea demasiado genérica del cliente. No todos los huéspedes buscan lo mismo, no todos valoran igual la sostenibilidad y no todos interpretan de la misma manera conceptos como bienestar, descanso, diversión o naturaleza.
Cada perfil modifica la comunicación, el servicio que se prioriza, los puntos de fricción que conviene reducir y los momentos en los que la marca debe aportar más claridad. Diseñar para familias, para clientes orientados al bienestar o para personas sensibles a la sostenibilidad implica decisiones distintas antes, durante y después de la estancia.
El customer journey fue otro de los recursos centrales de la sesión. Se planteó como una forma de representar la historia completa del cliente con la empresa, desde la inspiración hasta la recomendación posterior. En hotelería, este recorrido permite observar dónde se generan expectativas, dónde se confirma la propuesta de valor y dónde pueden aparecer inconsistencias.
Inspiración, consideración, compra, estancia, retención y recomendación no son solo fases descriptivas. Cada una plantea decisiones comerciales y operativas: qué información necesita el cliente antes de reservar, qué papel tienen las opiniones, cómo debe funcionar el motor de reservas, qué ocurre durante la estancia o cómo se mantiene la relación después de la salida.
A partir de esa lectura, la matriz de implantación ayuda a priorizar. No todas las acciones tienen el mismo impacto ni requieren los mismos recursos. Algunas pueden ejecutarse con rapidez y mejorar un punto crítico del recorrido; otras necesitan una planificación más amplia. La decisión no consiste solo en generar ideas, sino en elegir qué acción tiene más sentido, para qué cliente y en qué momento.
La medición completó el recorrido de la sesión. Se abordaron herramientas como el NPS, la recogida de feedback en distintos momentos de la relación con el cliente, la monitorización de opiniones, el análisis de competidores, las respuestas a clientes y la automatización de reportes.
La lógica de fondo fue clara: la experiencia necesita escucha, datos y capacidad de ajuste. Una propuesta puede estar bien diseñada y, aun así, fallar en un punto concreto del recorrido. Por eso, medir no debe entenderse como una tarea posterior, sino como parte del propio sistema de gestión comercial.
La sesión concluyó con una dinámica aplicada en la que los participantes debían crear un nuevo servicio sostenible para clientes concretos. El ejercicio exigía interpretar el perfil del cliente, identificar un punto de contacto y proponer una acción capaz de mejorar una expectativa, reducir un punto de dolor o sorprender al huésped. La innovación se abordó así como una decisión situada: qué cliente se elige, qué necesidad se prioriza, qué experiencia se refuerza y qué indicador permitirá saber si la acción funciona.
En definitiva… la sesión mostró que innovar en hospitality exige conectar propuesta de valor, sostenibilidad y experiencia de cliente con decisiones concretas. El recorrido fue claro: comprender al cliente, diseñar desde su experiencia real, priorizar acciones implantables y medir con feedback. Para la dirección comercial de hoteles, este enfoque ayuda a pasar de las ideas generales a criterios de actuación útiles, coherentes y evaluables.
Este artículo es un resumen de la sesión impartida por Carlos Perez Fur, Sales & Marketing manager en Alannia Resorts, en el marco del Experto en Dirección Comercial de Hoteles, desarrollado por UNNIUN (El Club de las Buenas Decisiones).
En UNNIUN trabajamos para ofrecer programas formativos orientados a la toma de decisiones en entornos complejos, conectando conocimiento académico y práctica profesional.
Si quieres conocer más sobre nuestra oferta formativa o nuestras próximas actividades, puedes ponerte en contacto con nuestro equipo.
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