Eloy Sentana es jefe de Servicio de Proyectos Estratégicos e Inteligencia Artificial de la Generalitat Valenciana y profesor del área de Organización de Empresas. Especializado en gestión pública, innovación, promoción económica y desarrollo territorial, ha dedicado buena parte de su trayectoria a proyectos de modernización de las administraciones y de apoyo al tejido empresarial, a medio camino entre lo público y la empresa. En la jornada «Aprender a transformar el talento», celebrada en Elda, presentó la ponencia «De saber hacer a saber pensar: las competencias humanas que sobrevivirán a la IA y cómo potenciarlas». Lanzó una pregunta incómoda para las empresas: si la IA se queda con las tareas con las que los jóvenes aprendían el oficio, ¿de dónde saldrán los profesionales dentro de unos años? Su respuesta tiene que ver con el criterio, con el pensamiento crítico y con otra manera de enseñar y de dirigir.

Usted plantea una pregunta que pocas empresas se están haciendo: ¿cómo se formarán los profesionales del futuro?

—Pensemos en el trabajo que hacíamos al empezar: revisar currículums, buscar información en una base de datos, ir a la biblioteca de la universidad, coger un libro, ver que no sirve y coger otro. Ese aprendizaje de base se está perdiendo, porque ahora lo hace la IA. Le pides que te busque las fuentes y te las busca, y excelentes. ¿Y qué pasa? Que esa manera básica de aprender, de ir conociendo y entendiendo los términos, desaparece.

—Es razonable pensar que a la gente joven la IA le va a quitar tareas de trabajo. Esos puestos de entrada, en los que se adquiría el conocimiento, están realmente en peligro. Y aquí las empresas tienen que hacer una reflexión: ¿cómo vamos a formar a quienes dentro de unos años tendrán que ocupar los puestos intermedios, si no han tenido ese aprendizaje básico? Quien tenga hoy ese conocimiento de base va a estar muy cotizado, porque va a escasear.

¿Estamos ante un cambio sin precedentes?

—No es la primera vez que una tecnología lo transforma todo. En los últimos 120 años ha habido al menos cinco: la electricidad, las telecomunicaciones, el ordenador personal, internet y ahora la inteligencia artificial. Todas tienen algo en común: a más tecnología, más lejos queda la persona del proceso de fabricar o de prestar el servicio. Cuando la electricidad llegó a la industria, ya no era el trabajador quien lo hacía todo, sino una máquina la que ayudaba a fabricar.

—Lo diferente ahora es la velocidad. La IA empezó a popularizarse entre 2022 y 2023, estamos en 2026 y esto no ha hecho más que empezar. Lo que decimos hoy puede cambiar por completo en seis meses, cuando aparezca un nuevo modelo o sobre todo, una aplicación que transforme radicalmente la forma de hacer las cosas.. Por eso lo que planteo son hipótesis, no verdades absolutas que se están produciendo en un entorno en continuo cambio.

¿Sustituirá la IA puestos de trabajo?

—Yo creo que transformará tareas, no puestos ni funciones completas. Algunas tareas que antes se hacían a mano las terminará haciendo la IA por una cuestión de eficiencia, como ocurrió con la cadena de montaje de Ford. Es difícil, por ejemplo, que hoy la IA sustituya a un programador, aunque sí puede sustituir algunas de sus tareas.

—Pero hay un matiz importante. El ordenador no sustituía a las personas, las ayudaba en sus funciones.  La IA, en cambio, está haciendo suyas determinadas tareas que en algunos casos están llegando a ser funciones completas. Y además llega al trabajo intelectual, crea, y crea bien: le pides algo y te lo hace muy bien. Pero no es determinista: a veces acierta más y a veces menos. ¿Qué grado de tolerancia al error podemos asumir?  Esta es una reflexión que deben hacer las empresas que deberán evaluar dónde podrá trabajar la IA y  donde deberá haber una supervisión humana o un trabajo hecho solo por personas.

Además se trata de una tecnología de propósito general, que llega a todos los sectores que de una manera u otra van a estar afectados por esta tecnología. 

Desde el punto de vista empresarial, la lógica parece sencilla: una licencia barata hace más productivo al profesional veterano.

—Exacto. A los profesionales con experiencia, en principio, esto no nos afecta: me ponen una licencia de veinte o veinticinco euros al mes, soy más productivo y ya no necesito a una persona al lado. Desde el punto de vista de la empresa tiene toda la lógica, es muy simple. Pero, por otro lado, a esa persona joven que entra le vamos a pedir que tenga criterio. ¿Cómo va a tenerlo si no ha pasado por el proceso de aprendizaje que tuvimos nosotros?

¿Qué entiende usted por tener criterio?

—En clase trabajamos un caso de una empresa con retrasos en producción. El empresario culpaba a producción pero, cuando ibas a la descripción del caso, el problema real era otro: los pedidos llegaban por correo, por WhatsApp, por teléfono, se cambiaban prioridades sin orden… Para identificar eso hay que conocer el contexto, el negocio y el proceso y saber qué preguntas hacer. Se trata de educar el criterio, la capacidad de análisis y, en definitiva, dotar al futuro profesional de la perspectiva necesaria para analizar un problema y proponer una solución eficaz.

—Otro ejemplo. En otro caso, se pidió a los alumnos que decidieran dónde recolocar la producción de una fábrica obsoleta a partir de una tabla de datos con la productividad de distintas plantas repartidas por Ucrania. Varias estaban junto a la frontera con Rusia y en el dataset tenían la productividad más alta. La recomendación matemática era llevar la producción a las fábricas allí. Ninguno de nosotros lo haría, porque tenemos juicio y entendemos el contexto de lo que implica una zona de guerra. Eso es el criterio, se entrena y es por lo que se va a buscar a los mejores profesionales que sepan discriminar la información relevante de la que no lo es, que sean capaces de identificar donde está el punto crítico de un proceso, y actuar en consecuencia mediante la toma de decisiones.

El criterio es tener esa capacidad de razonar por cuenta propia, teniendo en cuenta la información relevante para que la decisión sea la más correcta posible.

¿Qué competencias gana valor entonces?

—Saber plantear problemas. El proceso simple ya no vale nada, y la ejecución rutinaria tampoco. Lo que vale es saber preguntar: qué hacemos, cómo corregimos, cómo avanzamos, cuál es nuestro problema real. Pero para eso hay que tener conocimiento. Y ahí tenemos un reto, porque quien lo tiene todo al alcance del móvil hace menos esfuerzo por entender. Criterio y pensamiento crítico: al final todo va a parar ahí.

—También hay que aprender a aprender. No vamos a dejar de aprender nunca. A mí me gustaría contratar gente con hambre de aprender, que sepa que, si quiere ser competitiva y competente, tiene que seguir formándose siempre.

— Y hay un factor que con la llegada de IA va a ser cada vez más relevante y es la capacidad de explicar y comunicar. La IA no va a comunicar nunca igual que una persona. De ahí la importancia de saber dialogar, exponer un punto de vista, confrontar opciones y todo ello aportando valor a la empresa y al equipo.

—Y en definitiva, al final todo se reduce a confianza, también en la empresa. El cliente puede comprar cualquier producto, pero cada vez compra más según la confianza que le dé quien se lo vende. Quien consiga generar una mayor fiabilidad respecto a sus clientes (tanto internos como externos), añadirá un valor que hoy la IA aún no puede darnos, dado su carácter no determinista.

Usted es profesor. ¿Cómo gestiona que sus alumnos utilicen la IA?

—Hay que trabajar con la IA y enseñar a los alumnos a utilizarla bien. Nosotros enseñamos distintas IA con un uso específico para aplicarlo a situaciones y herramientas que hoy son esenciales, como es el uso de datos con excel. Y les enseñamos a resolver problemas con miles de datos utilizando lo que hoy nos ofrece la IA. No hacemos operaciones, ni gráficos sin más. Lo enfocamos al análisis y resolución de problemas para la propuesta de soluciones.

Todos los alumnos utilizan la IA. ¿Cómo sé si un trabajo es genuino? Potenciamos las presentaciones en público por lo que lo mejor es apuntalar esta habilidad y preguntarles directamente en un formato de entrevista. Ellos saben que pueden utilizar la IA para sus trabajos pero luego van a tener que hacer el esfuerzo de entender ese excelente documento que la IA ha hecho, con una terminología que tal vez ellos no utilizarían. La IA les puede ayudar a dar un mayor salto de conocimiento.

 Y con este enfoque de IA está la manera en la que se trabaja con la IA. Las técnicas de prompting, la selección de materiales de base para alimentar la IA, la selección de la herramienta más eficiente, su configuración,… son ejercicios de criterio que planteamos como parte de esa identificar cómo se debe organizar una tarea.

¿Qué deben cambiar las organizaciones para desarrollar ese pensamiento crítico?

—Históricamente nos hemos educado con un esquema muy claro: en las aulas mandaba el profesor con el apoyo de un libro, con el que explicaba un tema, a su manera y con su enfoque y luego te evaluaban sobre esos contenidos. El día del examen había que replicar lo que ponía el libro o había dicho el profesor. No había posibilidad de innovar o ser propositivo, Se tenía que responder dentro de un marco cerrado . De ese esquema hay que salir. Tenemos que crear espacios para que nuestros colaboradores puedan desarrollar su capacidad crítica, aprender y proponer.

—¿Cómo se hace? En una reunión, preguntando a la persona que acaba de llegar hace tres semanas: ¿tú qué piensas? Eso la obliga a entender y a ti te da la información sobre cómo esa persona ve la empresa o un proceso. En los equipos hay que preguntar a todo el mundo qué opina, porque necesitamos saber cómo ve el problema cada uno y cuál es su nivel de implicación. Y si alguien propone algo, pedirle que explique su perspectiva y cómo enfoca el problema.

¿Qué se puede delegar en la IA y qué no?

—Hay que preguntarse qué es crítico en una empresa. La entrevista de selección, probablemente, no se debe delegar. El primer contacto con el cliente, probablemente, tampoco. Un despido, tampoco. ¿Podemos delegar la elaboración de una nómina? Parece un proceso mecánico que lleva años automatizado. Decirle a una persona no te contrato» no se puede delegar en una máquina, el proceso que genera una nómina, sí. En general, se pueden delegar tareas repetitivas, basadas en patrones claros, con gran volumen de datos y de bajo riesgo emocional o estratégico.

—El siguiente escalón que ya está operativo es el trabajo con agentes que permitirán automatizar varias tareas y hacerlo de manera coordinada. Los criterios de delegación serán los mismos que en el caso de la IA antes mencionada.

¿Qué papel tiene el mentor en ese escenario?

—Fundamental. Hay que recuperar la figura del mentor, del asesor, del supervisor. A la gente hay que enseñarle; ya no podrá aprender sola como aprendíamos nosotros. Eso supone que las empresas tendrán que dedicar horas cada semana a formar al que empieza, y no es poco compromiso.

Por otra parte, hay que ponderar la importancia de habilitar espacios para cometer errores. Si queremos que nuestros colegas aporten, hay que entender que el error es parte del aprendizaje. Hay que centrarse en por qué se produce el error, no en quién lo comete. Los casos de empresas a las que algo les salió mal valen oro, aunque a nadie le guste enseñar lo que hizo mal.Los mentores tienen este papel de intermediación y de enseñar la cultura de la empresa.

¿Cómo debe pedirse un trabajo a la IA para que aporte valor?

La lógica de los prompts está evolucionando contínuamente. Aunque hay reglas básicas, estamos en constante aprendizaje y continuamente surgen nuevas ideas que parecen mejorar la calidad de las respuestas. Lo que está claro es que no sirve pedir las cosas sin una estructura mínima, no funciona. Esto va a ser parte del aprendizaje de los profesionales, ir adaptándose a los nuevos modelos y mejorando nuestra forma de interactuar con ellos.

Desde el público se le preguntó por la formación en situaciones difíciles, como el conflicto. ¿Puede entrenarse?

—Hay que entrenar a la gente para el conflicto, ser conscientes de que existe y de que esas situaciones van a producirse. No todo se puede gamificar cuando estamos formando profesionales para la toma de decisiones, algunas en contextos complicados. Quienes han hecho algún tipo de deporte saben que no tus capacidades no son las mismas al inicio cuando estás pletórico que al final del partido, donde el cansancio hace que la toma de decisiones no sea tan precisa.  Y sin embargo muchos partidos se deciden en los minutos finales.

¿Con qué idea cerraría?

—Con una mirada a la historia. Antes trabajábamos con la fuerza física; llegaron las máquinas y seguimos siendo personas válidas, controlando esas máquinas. Cada vez que automatizamos algo, encontramos la manera de ir más allá, y esta vez va a pasar lo mismo. Paradójicamente, cuando las máquinas parecen hacerlo todo, el reto va a ser pasar de saber hacer a saber pensar, pero es lo que nos va a permitir adaptarnos.