La distribución hotelera ya no puede entenderse como una simple decisión sobre dónde colocar inventario. En un entorno marcado por OTAs, bancos de camas, touroperadores, GDS, metabuscadores, agencias minoristas y canales propios, la dirección comercial necesita valorar qué papel cumple cada canal, qué coste incorpora y qué impacto tiene sobre la rentabilidad real del hotel. La sesión impartida por Enrique Pernas en el Experto en Dirección Comercial de Hoteles abordó esta cuestión desde una perspectiva aplicada: cómo equilibrar visibilidad, control, margen, tecnología y venta directa sin perder de vista la relación con el cliente.
Enrique Pernas Muñoz es Senior Contracting Manager Spanish Cities & Portugal en HBX Group. Su perfil profesional está vinculado a la distribución hotelera, la contratación, la negociación de acuerdos, la gestión de cuentas y el trabajo con modelos de negocio B2B y B2C. También cuenta con experiencia en herramientas como Salesforce y Tableau, asociadas a la gestión comercial y al análisis de información.
Además, es ponente en el Máster de Dirección Comercial de la UA – Universidad de Alicante / Universitat d’Alacant, donde imparte una clase sobre distribución hotelera y touroperación. Esta combinación entre experiencia profesional y docencia permitió plantear la sesión desde un enfoque práctico: cómo decidir qué canales aportan valor, cuáles generan dependencia y qué variables debe controlar un hotel para vender mejor.
Su trayectoria incluye etapas anteriores en Hotelbeds, AC Hotels, SB Hotels, Eurostars Hotels, Hotusa Hotels y NH Hoteles, con funciones relacionadas con contratación hotelera, key accounts, recepción, ventas, grupos, revenue management, extranets, reservas y atención al cliente. Esa mirada desde distintos puntos de la cadena permitió conectar la estrategia de distribución con decisiones reales de operación, margen y experiencia del cliente.
Uno de los ejes de la sesión fue una idea clave para la dirección comercial: más canales no siempre significan mejores resultados. La distribución debe responder al tipo de alojamiento, al perfil del cliente, al mercado objetivo, a la estrategia de precios y a la capacidad operativa del hotel. Cada canal abre oportunidades, pero también introduce costes, condiciones, exigencias tecnológicas y necesidades de seguimiento.
Desde esta perspectiva, la decisión no consiste solo en estar presente, sino en entender dónde conviene vender. Un canal puede aportar volumen, pero deteriorar el margen. Otro puede ofrecer visibilidad, pero aumentar la dependencia. Un tercero puede facilitar acceso a segmentos que el hotel no alcanzaría por sí mismo. La pregunta comercial de fondo es qué aporta cada intermediario y qué pierde el hotel cuando delega parte de la relación con el cliente.
La sesión planteó así la distribución como una decisión estratégica, no como una gestión administrativa. Elegir un partner implica revisar comisiones, mercados, condiciones, disponibilidad, datos, capacidad de conversión y coherencia con el posicionamiento del establecimiento.
Para decidir con criterio, la sesión puso el foco en la información disponible. Los datos internos del hotel, las reservas previas, el feedback del cliente, el análisis de competidores y las herramientas digitales permiten interpretar qué canales funcionan mejor y bajo qué condiciones. Sin esta lectura, la distribución puede convertirse en una suma de acuerdos difíciles de evaluar.
Los KPIs de distribución permiten ir más allá del volumen de reservas. La ocupación puede crecer sin que mejore la rentabilidad si el coste de adquisición es elevado, si las cancelaciones aumentan o si el canal desplaza demanda que podría haberse captado de forma directa. Por eso, la dirección comercial necesita analizar ingresos, costes, comisiones, conversión, disponibilidad, cancelaciones y retorno.
La cuestión relevante no es solo si un canal vende, sino cómo vende, a qué coste y con qué impacto sobre el margen. Esta mirada permite revisar decisiones, renegociar condiciones y ajustar la combinación de canales cuando el rendimiento no compensa la complejidad generada.
La sesión revisó distintos modelos de distribución, desde OTAs y bancos de camas hasta touroperadores, GDS, venta flash, metabuscadores y agencias minoristas. El enfoque no fue clasificarlos como mejores o peores, sino entender para qué tipo de estrategia puede servir cada uno.
Un hotel urbano, un resort vacacional, un establecimiento orientado a grupos o un alojamiento con demanda corporativa no necesitan necesariamente la misma arquitectura de distribución. La decisión depende del mercado, del cliente, del posicionamiento y de la capacidad del equipo para gestionar relaciones, tarifas, inventario y disponibilidad.
También se abordó la disparidad como uno de los grandes retos del sector. Las diferencias de precio o condiciones entre canales pueden ayudar a captar determinados segmentos, pero también pueden generar confusión, conflicto con intermediarios y pérdida de confianza. Gestionarlas exige sincronización tecnológica, claridad tarifaria y una estrategia que refuerce la relación directa con el cliente.
La venta directa ocupó un papel central en la sesión. Reservar a través de la web del hotel, la central de reservas, el correo electrónico, las redes sociales, aplicaciones propias o la recepción permite aumentar el control sobre la tarifa, la comunicación, la experiencia y los datos del cliente. Sin embargo, también exige inversión, estructura y seguimiento.
Uno de los criterios más relevantes fue no confundir venta directa con venta gratuita. La captación directa requiere marketing digital, web optimizada, motor de reservas, sistemas de gestión, CRM, personal formado, contenidos, campañas, pagos, fidelización y mantenimiento tecnológico. Por eso, comparar venta directa e intermediación exige mirar el coste real, no solo la comisión visible.
La tecnología aparece aquí como una herramienta para coordinar decisiones. Un channel manager, un PMS, un motor de reservas o una herramienta de análisis no resuelven por sí solos la estrategia, pero ayudan a reducir errores, evitar overbooking, mejorar la trazabilidad y tomar decisiones basadas en datos.
La sesión conectó finalmente la distribución con la paquetización de experiencias. Crear paquetes de alojamiento y servicios permite aumentar el gasto medio, diferenciarse de competidores y atraer segmentos concretos. No se trata únicamente de añadir extras, sino de diseñar una propuesta más completa, más comprensible y más fácil de comprar.
Desde la dirección comercial, paquetizar implica decidir qué experiencia se quiere vender, para qué cliente, en qué temporada y a través de qué canal. También permite reforzar la venta directa cuando esas propuestas se comercializan desde canales propios y ayudan a construir una relación más sólida con el huésped.
En definitiva… la sesión mostró que la distribución hotelera exige combinar visión comercial, control tecnológico y criterio financiero. Elegir canales, negociar condiciones, medir KPIs, gestionar disparidades, impulsar la venta directa y crear paquetes forman parte de una misma estrategia: vender mejor, proteger el margen y construir una relación más directa, rentable y sostenible con el cliente.
Este artículo es un resumen de la sesión impartida por Enrique Pernas, Senior Contracting Manager Spanish Cities & Portugal en HBX Group, en el marco del Experto en Dirección Comercial de Hoteles, desarrollado por UNNIUN (El Club de las Buenas Decisiones).
En UNNIUN trabajamos para ofrecer programas formativos orientados a la toma de decisiones en entornos complejos, conectando conocimiento académico y práctica profesional.
Si quieres conocer más sobre nuestra oferta formativa o nuestras próximas actividades, puedes ponerte en contacto con nuestro equipo.
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