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En artículos anteriores ya hemos escrito sobre competencias, qué son, cómo se definen, cómo operativizarlas, etc. Por eso hoy nos entramos en definir el proceso necesario para definir las competencias y el tipo de evaluaciones que se pueden llevar a cabo en una compañía.
Una competencia no se define de un día para otro. Es un proceso complejo donde intervienen la dirección y el departamento de recursos humanos (mediante un panel de expertos y unos validadores). Todos ellos, siguiendo la misión, visión, valores y estrategia de la empresa, han de consensuar cómo definir y clasificar las competencias que deben exigir al personal de su compañía. Este largo proceso se descompone en nueve fases:
Se realiza la definición de los objetivos específicos del proyecto, consensuado con una metodología y proceso de actuación, y determinando el ámbito de aplicación personal y de contenidos.
Se pretende conocer los signos de identidad de la empresa, su cultura, su estructura organizativa, sus principales dirigentes, así como recoger documentación básica para el desarrollo del proyecto, teniendo en cuenta las actividades realizadas hasta la fecha.
El conocimiento y análisis de las descripciones existentes de los puestos de trabajo tiene como propósito obtener una segmentación por función y posición, y un primer esbozo de agrupamiento competencial.
Diseño de las herramientas a utilizar para la determinación de competencias. Designación de las personas de la organización que participarán en el desarrollo del proyecto con los consultores. Definición de roles internos.
Es importante que los participantes afectados por el proyecto conozcan el proceso de actuación que se llevará a cabo, el propósito que persigue y sus ventajas y utilidades, con el fin de obtener su aceptación y colaboración.
En esta etapa se recoge información desde una doble perspectiva: estratégica y conductual.
Se descubren y proponen por el panel de expertos las competencias necesarias en las funciones y posiciones consideradas, así como corporativas de la organización.
8.Determinación de perfiles.
Se determinan los grados de competencias y los perfiles competenciales de cada nivel y puesto de trabajo. Esto sirve para estructurar el mapa de competencias que será validado comité de validación.
9. Extensión y utilidades del sistema.
Descritas las competencias y los perfiles de la organización, cabe proyectar el desarrollo de utilidades del sistema de competencias aplicables a la gestión de los recursos humanos de la compañía.
Cada empresa puede aplicar el sistema de evaluación que crea más conviviente en función de su tamaño, el número de empleados, del presupuesto disponible, etc. Aquí te dejamos los seis tipos existentes:
El supervisor realiza la evaluación de sus empleados.
El empleado completa el cuestionario propio, el supervisor completa el cuestionario de los empleados a evaluar.
El empleado completa su cuestionario, el supervisor rellena el cuestionario de los empleados a los que evalúa, y finalmente empleado y supervisor compraran y analizan en común las dos evaluaciones completando una de manera conjunta.
El empleado completa su propio cuestionario, el supervisor completa el cuestionario de los empleados a evaluar y los colaterales completan la evaluación de algún compañero.
5. Evaluación 360:
El empleado rellena su cuestionario, el supervisor completa el cuestionario de los empleados a evaluar, y los compañeros del mismo nivel completan la evaluación de un compañero, lo mismo que los subordinados seleccionados.
6. Evaluación 360 + Clientes:
Es la misma evaluación que la anterior añadiendo a clientes o proveedores externos a la compañía.
Esta información es un resumen de la sesión impartida por Cristóbal Paus Moscardó, Director de Recursos Humanos Corporativos en Istobal S.A., en el Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Alicante.
Os dejamos el álbum completo de la sesión.
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