Ricardo Regueiro es director provincial de MAZ en Murcia. Con él hablamos de una variable que suele quedar en segundo plano cuando se analiza el absentismo: cuánto duran las bajas. Por qué unas se resuelven en pocos días y otras se alargan durante meses, qué papel tienen la edad o el tamaño de la empresa y cuánto cuesta de verdad una ausencia prolongada.

—Cuando se habla de absentismo casi siempre se mira cuántas bajas hay. Usted insiste en mirar cuánto duran. ¿Por qué?

—El número de bajas importa, evidentemente. Pero si quieres entender el impacto, tienes que mirar la duración. Casi dos de cada tres procesos no llegan a 16 días y, sin embargo, apenas suponen el 9 % del coste. El otro 91 % se concentra en los que pasan de 16 días.

Con esos datos, la pregunta es obvia: si tenemos una capacidad limitada, ¿dónde ponemos el esfuerzo? Allí donde podamos conseguir algún efecto. Desde el punto de vista de la gestión, no todas las bajas son iguales.

—¿Y qué ocurre con las bajas que superan el año?

—Es uno de los datos que más me preocupan. En 2019 había alrededor de 34.000 personas con más de un año de baja por contingencia común. A finales de 2025 superaban ampliamente las 155.000.

No todos los procesos largos son evitables: hay enfermedades que necesitan mucho tiempo y situaciones clínicas muy complejas. Pero una subida así obliga, como mínimo, a preguntarse qué está pasando y dónde se podría haber intervenido antes.

—Una explicación habitual es que las plantillas envejecen. ¿Se sostiene?

—No del todo. La incidencia más alta está entre los trabajadores de 16 a 35 años, y en los mayores de 55 es bastante más baja.

Otra cosa es la duración. Una persona mayor puede tener patologías que necesitan más tiempo de recuperación, y eso es lógico. Pero una cosa es cuántos procesos aparecen y otra cuánto duran. Por eso hay que tener cuidado con los indicadores: según cuál mires, llegas a conclusiones distintas.

—También relaciona el absentismo con el tamaño de la empresa. ¿Qué ha observado?

—Hemos visto empresas pequeñas que prácticamente no tenían absentismo y que, al integrarse en una organización mayor, empiezan a tenerlo. Ojo, no digo que ser grande provoque absentismo automáticamente.

Pero sí indica que hay variables organizativas que hay que estudiar: cómo se siente la persona dentro de la organización, el volumen de la plantilla, el contexto laboral… Si todo dependiera de la enfermedad, el tamaño no debería importar. Y parece que importa.

—¿Influye también cómo vaya la economía?

—Sí. Históricamente, en las épocas de expansión hay más absentismo por contingencias comunes, y en las crisis, menos. Cuando hay empleo y la gente se siente más segura en su puesto, el comportamiento cambia.

La enfermedad existe, por supuesto, pero a su alrededor hay un contexto económico y laboral. Cualquier explicación demasiado simple del absentismo corre el riesgo de equivocarse.

—En traumatología defiende que las mutuas podrían aportar más. ¿Por qué?

—Porque hemos comparado la duración de un mismo bloque de patologías traumatológicas y la diferencia es grande. Con el mismo diagnóstico y el mismo tipo de trabajador, entre que lo trate el Servicio Público de Salud como contingencia común o lo trate una mutua hay de media más de 36 días. Por eso las mutuas nos hemos ofrecido a colaborar más con el sistema público en traumatología.

Yo lo explico con un ejemplo sencillo. Desde el punto de vista de la lesión, ¿qué más da que un trabajador se tuerza el tobillo jugando al tenis o en la obra? Es un tobillo y es un trabajador. Luego habrá que ver quién paga, de qué contingencia hablamos y qué le toca a cada uno, pero lo que tienes delante es una persona que necesita recuperarse.

—¿Eso supone que las mutuas asuman lo que corresponde al sistema público?

—No se trata de mezclar contingencias ni competencias. Lo que planteamos es colaborar y aprovechar la capacidad asistencial que ya existe. En traumatología las mutuas tenemos experiencia y recursos. Si eso sirve para adelantar una prueba, una consulta o un tratamiento, y que el trabajador se recupere antes, creemos que merece la pena estudiarlo.

La propuesta está sobre la mesa y no ha sido mal recibida, pero todavía no se ha terminado de concretar.

—¿Cuánto le cuesta a una empresa una baja larga?

—Más de lo que reflejan las cifras oficiales. Hay un coste visible, que se calcula con las prestaciones, las cotizaciones y los complementos que pague la empresa. Pero luego están los demás.

Si tienes que sustituir a esa persona, hay un coste de sustitución; si hay que formar al sustituto, otro de formación. Y pueden aparecer errores, costes de oportunidad y problemas de organización. Todo eso es mucho más difícil de medir, pero existe, y en una ausencia larga pesa bastante.

—¿Por dónde debería empezar un director de Recursos Humanos que quiera actuar?

—Por saber dónde está. Antes de intentar solucionar el absentismo de su empresa, tiene que entender cómo es: qué incidencia tiene, cuánto duran los procesos, en qué colectivos se concentran, qué patologías aparecen y cuáles se están alargando.

No hay una única explicación ni una única herramienta. Tampoco conviene irse a los extremos: ni todo se resuelve desde la empresa ni todo queda fuera de su alcance. Hay cosas que se pueden hacer, y cuanto antes sepas dónde actuar, mejor.