El pasado 20 de octubre, organizada por el Club de las Buenas Decisiones de la Universidad de Alicante, se desarrolló la mesa redonda en torno a las claves para la profesionalización de la Pequeña y Mediana Empresa, con participación de José Manuel García, Presidente de JMG Consultores; Miguel Pina, CEO de Mondraker; Manuel Sáez, Director General de Suministros de INTEC; Marcos Raña, Director Gerente de ASV Stübe España; y Salvador Barceló, Director General del Grupo Alquibarsa.

Abría la jornada el profesor José Luis Gascó, director del Club de las Buenas Decisiones, haciendo referencia a un viejo proverbio árabe, “libros, caminos y días, dan al hombre sabiduría”; proverbio en el que podemos inscribir esta jornada y a todos los ponentes y asistentes a la misma.

Y es que, más allá de elementos graves y puntuales que en estos momentos están afectando de manera muy negativa a las empresas, sin duda vivimos tiempos convulsos (entorno VUCA: volátil, incierto, complejo y ambiguo, además de global y, en gran medida, digital) que previsiblemente se mantendrá en el tiempo, lo que exige reforzar la gestión de las empresas para hacer frente a los nuevos paradigmas competitivos caracterizados por la globalización, la internacionalización de la economía y el gran impacto de la tecnología en la gestión, con el desarrollo de la inteligencia artificial como apoyo y reto para todas las empresas, que no pueden olvidar que su primer objetivo, para lo que fueron creadas, en términos generales, es ser competitivas y, naturalmente, obtener beneficios de su desarrollo ya que, en otro caso, estarán condenadas al cierre.

Esta situación exige, sobre todo en las PYME con más tradición que son las que pueden tener mayores dificultades de adaptación, evolucionar hacia una profesionalización de todas sus estructuras, superando miedos al cambio escondidos tras expresiones como “esto siempre se ha hecho así” o “no hay que cambiar lo que funciona”, esta última equivalente a aquel viejo aforismo de empresa que venía a decir  lo de que “lo que no está roto, no lo arregles”, que ha sido una de las primeras causas de desaparición de empresas incapaces de adaptarse a los cambios exigidos a lo largo de la historia, y mucho más ahora en que esos cambios se producen a mucha mas velocidad.

La cuestión es, ¿cómo abordar el cambio?, a lo que desde la empresa es necesario contestar: con la visión puesta en la mejora de resultados, a través de la mejora de los procesos y de las condiciones de los trabajadores, personalizando la gestión tanto interna como con clientes, y facilitando la convivencia entre todos los elementos que discurren en torno a la empresa: dirección y empleados, propiedad, entorno y, en el caso de las empresas familiares, familia. Y cuando todo esto no sea posible, preparar la empresa para la venta tratando de mejorar objetivamente su valor en el mercado.

Cada uno de estos elementos requiere una revisión en profundidad de las prácticas actuales tanto en lo que se refiere a gestión de procesos, de plantillas, de clientes, de gobierno corporativo, así como de gestión económica, con un procedimiento en el centro de todo: la gestión presupuestaria.

Al respecto, uno de los participantes en la mesa redonda afirmaba que, antes de trabajar con un presupuesto serio, “tenían un buen negocio, pero no tenían una empresa”. Es a partir del presupuesto cuando se pueden definir objetivos, establecer seguimientos, corregir desviaciones, etc.

Pero ese presupuesto tiene que ser conocido y compartido por toda la organización a través de sus Órganos de Gobierno, lo que exige un Comité de Dirección fuerte en el que se integre la alta dirección y los mandos intermedios fundamentales, que son los que tienen la responsabilidad de transmitir hacia arriba y hacia abajo todos los criterios de funcionamiento de la empresa, en un ejercicio de transparencia que, como reconocían los empresarios participantes, al principio no es fácil porque supone, en parte, mostrar las tripas de la empresa, un elemento que siempre había tenido el halo de la confidencialidad y que, evidentemente cuidando de aquellos elementos que comprometan el éxito de la empresa, debe aceptar una transparencia mucho mayor, haciendo copartícipes a los empleados -incluso, en ocasiones, al entorno- del éxito de la compañía.

“Puedes tener un buen proyecto, pero si la gente no está involucrada, se acabó”, decían.

Esa implicación de los empleados exige que quieran, que puedan y que sepan hacer las cosas individualmente y en equipo: una correcta descripción de puestos de trabajo capaz de adaptarse a las modificaciones frecuentes que exige la actividad empresarial, un buen organigrama operativo, un sistema de incentivos personalizado (sistema de retribución variable objetivo y motivador) y una evaluación del desempeño que muestre al empleado como ha sido su trabajo en el periodo evaluado; un sistema de desarrollo profesional (formación, promoción, etc.) capaz de adaptar permanentemente las capacidades del empleado a las necesidades del puesto; y un sistema de comunicación interna que, como se ha dicho, facilite ese compromiso recíproco de los empleados y la empresa.

Y, por supuesto, aprovechar las ventajas que aporta la tecnología para mejorar tanto los procedimientos internos como la relación con los actores externos a la empresa, especialmente clientes y proveedores, con los ERP, CRM, la Inteligencia Artificial o el Metaverso, como elementos que no se pueden descuidar si pretendemos mantenernos en el tiempo.

También es muy importante, como se ha debatido en diferentes ocasiones en el Club de las Buenas Decisiones, disponer, en el caso de las Empresas Familiares, de un buen Protocolo Familiar capaz de recoger los aspectos económicos, de sucesión (relevo generacional), incorporación de talento externo, de buen gobierno, y relativos a la familia, que faciliten el desarrollo correcto de la empresa y ayuden a resolver los problemas familiares en su origen.

Fotos del evento