Interesante ponencia de Francisco Catalá, Director de Recursos Humanos corporativo internacional del grupo NH HOTELES.

Pudimos conocer de primera mano como un grupo hotelero complejo que recoge en su seno 398 hoteles, 7 compañías y varias marcas operando en distintos segmentos y en 24 países, con 19000 empleados y 20 millones de clientes, gestiona el sistema de compensación y motivación de su equipo humano.

Se dio a entender que un plan de evaluación del desempeño debe obedecer a objetivos claros, concretos y actuales, siguiendo las pautas del grupo alineadas con su cultura.

A partir de estos valores se establece un sistema de evaluación siguiendo unas etapas y concretando indicadores, sistemas de medición y planes de incentivos:

• Información Evaluador y Evaluado
• Competencias Evaluadas
• Conocimientos Evaluados
• Evaluación Global
• Información General
• Plan de Acción Individual

Catalá dejó clara su postura en defensa de la distribución forzada (campana de Gauss) para la evaluación de equipos

Los Country Managers y Directores Corporativos son los responsables de cumplir con la distribución fijada. Las evaluaciones de los Directores de Hotel será aprobada en el Comité de Dirección de cada BU (unidad de negocio y propuesta al comité evaluador). En cada hotel hay que cumplir esta distribución de la manera más aproximada posible, debiendo consensuar previamente los mejores y peores evaluados con el country Manager/Director Regional.

Catalá también resaltó el efecto positivo que tiene el poder diferenciar también salarios base en función de evaluaciones del desempeño, cumpliendo con las bandas salariales vigentes para cada puesto.

En la revisión salarial anual se rigen por la triple acepción de equidad:

• Equidad Interna: Justicia estructural del sistema retributivo (rangos en función de la categoría)
• Equidad Externa: Justicia con respecto a las variables del mercado (rangos en base a encuestas de mercado)
• Equidad Relativa: Justicia en relación a las variables del individuo (subida relacionada con el desempeño y al grado de penetración)

Se presentó un sistema de Retribución Variable a corto plazo en función de objetivos a tres niveles: corporativo, unidades de negocio funcionales y directores de hotel, y objetivos individuales.

Finalmente se destacó la tendencia retributiva general del grupo con una línea por debajo de la media del mercado en los puestos más básicos, aprovechando el branding del grupo, y por encima de la media para fidelizar y afianzar la carrera conforme se asciende en la jerarquía y en la experiencia.

Podemos ahora formularnos las siguientes preguntas con el objetivo de intentar implantar este tipo de sistemas:

• ¿Cómo planificaría y realizaría la medición y retribución del rendimiento en mi organización?
• ¿Qué posicionamiento retributivo adoptaremos en el mercado de trabajo del sector?
• ¿Qué factores valoraría en cada puesto?
• ¿Qué estándares de medición fijamos?
• ¿Qué incentivos aplicaremos o qué mejoras salariales?

Manos a la obra.

Agradecimientos a Fran Catalá por su ponencia y traslado de experiencias prácticas sobre el tema de la Retribución del Rendimiento.

José Mas

Profesor Depto. Organización de Empresas

Universidad de Alicante