La distribución hotelera no puede analizarse únicamente desde la ocupación, el precio medio o la presencia en determinados canales. Cada decisión comercial implica costes, riesgos, capacidad de control, acceso a mercados y efectos operativos dentro del hotel. Esta fue la perspectiva trabajada en la sesión impartida por Santiago Migueles en el Experto en Dirección Comercial de Hoteles, centrada en cómo construir un mapa de distribución útil para decidir qué canales activar, revisar, limitar o descartar.
Santiago Migueles es consultor externo especializado en Revenue Management Hotelero, con más de 15 años ayudando a hoteles independientes y grupos locales a mejorar su rentabilidad mediante estrategias de precios, segmentación y optimización de canales. Su perfil profesional recoge un enfoque basado en el análisis, la tecnología y el criterio humano, evitando aplicar soluciones estándar a realidades hoteleras diferentes.
Actualmente figura como Project manager implementations en BEONx y Revenue Manager en santimigueles.com. También consta su colaboración docente en la Universidad de Alicante dentro del Experto en Dirección Comercial de Hoteles, en un módulo orientado a la distribución hotelera, el Revenue Management y la comercialización de hoteles.
La sesión planteó la distribución como una función transversal. Comercial, revenue, marketing, recepción, pisos, mantenimiento, alimentos y bebidas o dirección intervienen, de forma directa o indirecta, en la rentabilidad de cada reserva. La pregunta de fondo no fue solo por dónde entra el cliente, sino qué implica esa reserva para el conjunto del establecimiento.
Uno de los mensajes principales de la sesión fue la necesidad de trabajar con datos fiables antes de decidir sobre canales. El PMS, el seguimiento de reservas desde recepción, los datos del destino, la conectividad aérea o ferroviaria, la información del comp set y la observación de otros destinos permiten ampliar la mirada comercial.
La cuestión relevante es si el hotel dispone de información suficiente para comparar alternativas. ¿Qué canal trae reservas en temporada baja? ¿Qué mercado genera más consumo interno? ¿Qué intermediario exige más recursos operativos? ¿Qué coste queda fuera de la comisión aparente? Sin estas preguntas, la distribución corre el riesgo de convertirse en una suma de inercias comerciales.
En este sentido, recepción adquiere un papel especialmente útil. La información que llega desde el contacto directo con el cliente puede ayudar a entender comportamientos, incidencias, expectativas y patrones que no siempre aparecen de forma clara en los informes de venta.
La sesión insistió en la conveniencia de no reducir el análisis al ADR. El precio medio es importante, pero no suficiente para valorar la calidad de un canal. Por eso se trabajaron indicadores como TREVPOR, estancia media, coste por estancia, índice de fidelización del canal, índice de satisfacción, coste de intermediación, tipo de pago y coste de integración.
El criterio aplicado es claro: un canal puede generar volumen y, aun así, no ser el más conveniente si incrementa costes, tensiona operaciones, reduce margen o desplaza demanda más rentable. A la inversa, un canal con menor volumen puede tener sentido si aporta estabilidad, anticipación, acceso a mercados específicos o mejor comportamiento de consumo dentro del hotel.
La decisión comercial, por tanto, no se limita a vender habitaciones. Consiste en interpretar qué tipo de cliente llega, cuánto cuesta captarlo, cómo paga, qué consume, qué grado de control permite el canal y qué impacto tiene en la operativa.
Otro bloque relevante de la sesión abordó la revisión de contratos con intermediarios. Comisiones, cupos, garantías, exclusividades, folletos, promociones, acciones, pagos, rappels, uso de marca o reclamaciones forman parte de la rentabilidad real de cada acuerdo.
La idea trabajada fue que todo coste debe imputarse para comparar canales en igualdad de condiciones. Una aportación a marketing, una campaña online, un rappel, un descuento por pronto pago, una tarjeta virtual o una deducción por reclamaciones pueden alterar de forma significativa la rentabilidad final.
Negociar, en este contexto, no es solo reducir una comisión. Es decidir qué se acepta, qué se condiciona, qué se mide y qué se deja por escrito. También implica saber cuándo una relación comercial compensa y cuándo el hotel está asumiendo costes o riesgos que no se corresponden con el retorno obtenido.
La disparidad se trabajó desde una mirada práctica, evitando simplificaciones. No toda diferencia de precio tiene el mismo origen ni las mismas consecuencias. Puede proceder de decisiones del propio hotel, de campañas de terceros, de mercados que el establecimiento no alcanza directamente o de comportamientos que dañan la estrategia comercial.
La sesión puso el foco en analizar bien a los partners, proteger la rentabilidad y actuar con criterio. El seguimiento tecnológico, las reservas de control, la comunicación con el intermediario y la coordinación con recepción permiten detectar situaciones que requieren intervención.
La decisión real que debe tomar el hotel no es únicamente si existe disparidad, sino si esa disparidad responde a una estrategia aceptada, si genera valor medible o si erosiona el posicionamiento y el margen.
La sesión también revisó canales y formatos como OTA, turoperación, bancos de camas, metabuscadores, venta flash y GDS. En todos los casos, el enfoque fue valorar su utilidad según producción, coste, integración, capacidad de acceso a mercados, control del precio, riesgo financiero y encaje con la estrategia del establecimiento.
La presencia en un canal no debería decidirse por hábito ni por presión comercial externa. El hotel debe preguntarse si ese canal aporta demanda incremental, si ayuda en periodos valle, si mejora la visibilidad en mercados concretos o si, por el contrario, consume recursos sin retorno suficiente.
Bajo este enfoque, entrar o salir de un canal se convierte en una decisión estratégica. A veces puede compensar no estar presente en determinados acuerdos; otras, puede tener sentido aceptar condiciones específicas si permiten acceder a un mercado, mejorar la ocupación en fechas concretas o activar acciones comerciales bien controladas.
El valor de la sesión estuvo en ordenar la distribución como un sistema, no como una lista de canales. Cada decisión afecta al precio, al margen, a la operativa, al posicionamiento y a la relación con el cliente. Por eso el análisis debe integrar datos internos, información de mercado, costes visibles y costes ocultos.
La distribución hotelera exige criterio aplicado: saber qué medir, qué preguntar, qué negociar y qué consecuencias tiene cada decisión. En ese proceso, la tecnología ayuda, pero no sustituye la lectura profesional del negocio ni la coordinación entre departamentos.
En definitiva, la sesión permitió entender que vender mejor implica analizar cada canal desde su contribución real a la rentabilidad del hotel. El mapa de distribución no es un documento estático, sino una herramienta de decisión que conecta datos, contratos, intermediarios, mercados, costes y operativa para orientar una estrategia comercial más consciente y sostenible.
Este artículo es un resumen de la sesión impartida por Santiago Migueles, Project manager implementations en BEONx y Revenue Manager en santimigueles.com, en el marco del Experto en Dirección Comercial de Hoteles, desarrollado por UNNIUN (El Club de las Buenas Decisiones) en la Universidad de Alicante.
En UNNIUN trabajamos para ofrecer programas formativos orientados a la toma de decisiones en entornos complejos, conectando conocimiento académico y práctica profesional.Si quieres conocer más sobre nuestra oferta formativa o nuestras próximas actividades, puedes ponerte en contacto con nuestro equipo.
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