La continua evolución de la tecnología ha hecho cambiar todos los niveles de la organización y, la gestión del capital humano no puede ser una excepción.

En esta línea, el uso de herramientas de software que permitan centralizar todos los datos de la plantilla nos facilitan la trasformación el modelo del departamento de Recursos Humanos mediante la:

• Externalización de las tareas administrativas de los procesos que restan eficiencia y recursos a los departamentos de Recursos Humanos.
• Implantación de un modelo de servicio a través una plataforma tecnología, que facilite la intendencia de os procesos y la óptima explotación de los datos de Recursos Humanos para tomar decisiones ágiles y adaptadas al negocio.

Siguiendo estas líneas, los departamentos de recursos humanos deben ir abandonando su función administrativa centrada en la gestión de nóminas, altas y bajas, etc., y que es la más tradicional y no aporta valor a la compañía, para evolucionar y centrarse en un enfoque más estratégico, dando mayor peso a los valores y la cultura de la empresa con el fin de gestionar el talento de la manera más eficiente posible, garantizando, de paso, la continuidad de la compañía.

Los Recursos Humanos deben verse como un departamento al servicio de las necesidades de los empleados y la Dirección de la organización. Pero estos departamentos son diferentes en cada tipo de empresa, existiendo cinco tipos en función del grado de trasformación digital que han aplicado:

• Ad Hoc o tradicionalistas: Son el 4,9% y se caracterizan porque el talento se gestiona con una mentalidad “de personal”. La prioridad es tener la plantilla completa in situ. Esto da como resultado que las instalaciones están repletas de empleados productivos individualmente pero sin uso coordinado de herramientas de colaboración.

• Oportunistas: Representan el 40,9% de todos los departamentos de recursos humanos. En este caso, el talento se gestiona en silos con algunas directrices sobre cómo actúan las diferentes unidades de negocio. Por todo ello, la reserva de talento se menoscaba por la baja calidad de los solicitantes y un uso inconsistente de las herramientas de colaboración.

• Progresivos o repetible: El 23,3% de los departamentos de recursos humanos se incluyen en este punto. En este caso, existen unas bolsas de gestión del talento con acceso a ciertas herramientas. El entono de trabajo y la dirección se adaptan para conseguir los objetivos de la empresa. Se consigue que el talento y reclutamiento están alineados, aunque todavía las herramientas de colaboración son limitadas.

• Transformadores o gestionado: Son el 23,7% de las empresas que libren una batalla por conseguir nuevos talentos mediante herramientas de desarrollo interno para líderes. En este tipo de organizaciones los entornos de trabajo y los estilos de dirección son flexibles para conseguir los objetivos de la empresa. Como resultado mejora a calidad de la contratación y se reducen las rotaciones. Además se aprovechas las herramientas de colaboración para alinear esfuerzos.

• Disruptores: Solo el 7,2% de las empresas creen que el talento es una ventaja competitiva. Los recursos se aprovechan mediante canales de desarrollo interno y las aplicaciones empresariales están disponibles para todos. Es el único caso donde la cultura de la organización apoya la estrategia de la empresa. Como consecuencia, la fuerza de la sección interna, el talento y los datos de captación de personal se aprovechas para maximizar el rendimiento de las funciones.

Para que una empresa explote su talento como ventaja competitiva es necesario que el departamento de RR.HH. sea disruptor y esté optimizado al máximo.

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