En la última sesión de Dirección Estratégica, impartida hace unas semanas en el Máster de Dirección y Gestión de Empresas #MDE, Ignacio Amirola nos sorprendió comenzando la clase con la siguiente frase: “Los planes estratégicos tal y como se han configurado hasta ahora no sirven de nada”.

En el contexto actual visionar un plan estratégico a cinco años es prácticamente inventárselo, porque no se puede tener certeza sobre el futuro; pero si podemos prever dónde nos gustaría estar, ser constantes con la definición de las funciones del Plan y saber cómo moverlo. Es decir, debemos encontrar el equilibrio entre lo urgente y lo importante, ¿Estrategia o improvisación?

En este nuevo entorno económico post-crisis debemos destacar dos aspectos claves:

1. Una recuperación muy lenta del consumo, lo que implica que las empresas crecerán más por sus propias acciones que por el propio crecimiento de mercado.
2. La reconfiguración de los sectores económicos, que ha provocado la aparición de nuevos modelos de negocio, con estructuras más ligeras y cercanas al cliente, dando lugar a que ahora cualquier empresa pueda ocupar una posición de liderazgo. Lo importante ya no es el tamaño y esto es una gran noticia para las micro, pequeñas y medianas empresas.

¿Qué es lo Último en Estrategia?

No consiste en leerse las todas tendencias que existen sobre este tema, ni tampoco en quedarse anclado en las referencias existentes hasta el momento que ya no sirven. Tenemos que ser mucho más práctico e ir verdaderamente a lo esencial

Hay que evitar quedarnos fuera del  mercado por centrarnos en encontrar nuestra ventaja competitiva. Centrarnos en lo que sabemos que es verdad, que no falla y asegurémonos que lo hacemos bien. Tenemos que pensar con mentalidad de estratega, incorporar el corto plazo y hacer más con menos.

Nueve preguntas útiles para que todo directivo focalice en los aspectos críticos

1. ¿Con nuestra estrategia estoy batiendo al mercado?

Cada vez tenemos que ser más eficientes y ofrecer más por menos. El Gap entre el coste de capital y retorno, tiende a cero.

Actualmente la ventaja “de él que golpea el primero, golpea dos veces” ha desaparecido, ahora los medianos copian a los mejores (los malos desaparecen), por lo que las mejores prácticas tienden a generalizarse en vez de convertirse en estrategias para batir al mercado. Se necesitan ventajas robustas.

2. ¿Nuestra estrategia se apoya en verdaderas ventajas competitivas?

Definir y conocer cuál es tu ventaja competitiva es imprescindible para saber de verdad porque ganas y pierdes dinero. Para ello debemos crear barreas de entrada, generar competencias diferenciadoras, unir una serie de actividades que colectivamente creen una ventaja y por supuesto “pensar con mentalidad de estratega”.

3. ¿Nuestra estrategia tiene claro en qué mercado competir?

Ya no basta con segmentar en 5 o 6 nichos de mercado, debemos analizar y segmentar el mercado en 30 o los máximos posibles dependiendo del sector.

“El 80% del crecimiento en beneficios lo explica la selección adecuada de en qué nicho competir, dejando sólo el 20% en manos de cómo competir”.

4. ¿Nuestra estrategia se anticipa a las tendencias?

La mayor parte de las empresas cuando extrapolan  lo hacen cogiendo el histórico de los últimos 3 años, plazo demasiado corto para captar los cambios del mercado. Por otro lado, las tendencias aparecen tan despacio que pasan desapercibidas hasta que ya están funcionando.

“Los cambios de mercado, que se consiguen identificar, son las grandes oportunidades, que nos dan más visión de la competencia”.

5. ¿Vuestra estrategia está, también, basada en información privilegiada?

Nos creemos que estamos muy bien informados, pero la realidad es que mucha de la información es ruido y la mayor parte está disponible para nuestros competidores. Por ello debemos recoger información a través de investigaciones propias.

“Abstraerse, tratar de ver el mundo con la perspectiva de los clientes, utilizar información propia y hacerse las preguntas adecuadas y buscar problemas donde no los hay es clave para desarrollar buenas estrategias”.

6. ¿Su estrategia contempla la incertidumbre?

Uno de los principales retos de la estrategia es que tenemos que hacer elecciones para el futuro. Debemos gestionar incertidumbre. No debemos ser ni muy optimistas, ni muy pesimistas.

7. ¿Nuestra estrategia es imparcial o está contaminada?

En el desarrollo de nuestra estrategia es importante contar con personas ajenas a la empresa que nos puedan ayudar a ser imparciales y desarrollar múltiples hipótesis y soluciones “no contaminadas”.

8. ¿Estamos 100% comprometidos con la estrategia y su puesta en marcha?

Muchísimas buenas estrategias fallan por una inadecuada implementación, por ausencia de convicción en la organización y particularmente del equipo gestor. Por ello, el primer objetivo de la implementación es convencer haciendo partícipes a las personas adecuadas. Además, tan malo es definir una estrategia sin contar con nadie, como contando con todo el mundo.

“Se debe compartir el propósito, la misión y los objetivos del proyecto”.

9. ¿Habéis convertido vuestra estrategia en un plan de acción y sabéis cómo liderarlo?

Es crítico tener claro desde dónde y hacia dónde estoy moviendo la organización.

Debemos convertir la estrategia en un conjunto de proyectos y cada uno de ellos debe ser gestionado individualmente con el único fin de entregarlo tal y como se pensó.

Si en una olla cocinas todo esto con los ingredientes adecuados de talento, determinación, intuición y coraje conseguirás acertar con tu estrategia de innovación.