cultura organizacional archivos - Formación para Empresarios, Managers y Directivos

Cuando hablamos de Cultura hablamos del largo plazo, por tanto, es algo que suele resistirse al cambio. Es mucho más fácil cambiar la estrategia que la cultura de una organización.

También estudiamos y vimos durante la sesión el papel de los directivos en estos procesos de cambio, siendo éstos el referente principal donde se basan el resto de empleados de la empresa.

Al hablar de cultura y definir este fundamental concepto en las organizaciones partimos de 4 ideas:

En la sesión con Jeroen nos enfrentamos a la necesidad que pueden encontrar las organizaciones a la hora de establecer cambios en aspectos tan complejos como la cultura y las resistencias que vamos a encontrar a dichos cambios.

Cambio significa aprender y desaprender. La capacidad para el aprendizaje está codificada en nuestro sistema.

Para entender muy bien este proceso de cambio trabajamos de forma práctica con varios ejercicios que nos hicieron detectar en nosotros este proceso de diferentes fases que se atraviesa cuando nos enfrentamos a cambios, construyendo la curva de cambio a la que nos enfrentamos las personas ante un cambio impactante en nuestras vidas que, en muchas ocasiones, puede venir por la parte profesional en nuestras organizaciones.

Nos centramos, tras extraer las conclusiones de los distintos ejercicios realizados en el modelo teórico de la curva de cambio de Elisabeth Kübler-Ross (1969). Este modelo nos presenta las cuatro etapas por las que las personas, en su mayoría, pasan al producirse un cambio en su vida, especialmente cuando es percibido como negativo ya que el anuncio del cambio detona al nivel psicológico un proceso de transición en el que se distinguen diferentes etapas emocionales.

1. Fase de Shock.

En las etapas iniciales nos dedicamos a dejar ir, a desaprender. En este primer momento nos encontramos con rechazo y con actitudes defensivas ante el cambio que generan grandes resistencias ante lo que se avecina.

2. Fase de negación.

Como en las fases de duelo la persona no puede creer a lo que se enfrenta y lo niega, intentando huir de ello.

3. Fase de frustración.

La curva sigue bajando y podemos encontrar sensaciones de frustración e, incluso, de enfado.

4. Fase de depresión.

Es la fase en la que la curva está más baja y donde la persona siente menor energía. El individuo toca fondo en esta fase.

5. Fase de experimentación.

En las etapas iniciales nos dedicamos a dejar ir, a desaprender. Solo cuando estamos listos y hemos completado este proceso de soltar, estamos preparados para comenzar a mirar hacia el futuro y nuestro papel en darle forma.

6. Fase de decisión.

La energía es mucho más positiva y aprendemos a trabajar en la nueva situación, el individuo integra el aprendizaje asimilado.

7. Fase de adaptación.

Los ritmos y el nivel de intensidad varían y, como líderes, debemos acompañar y acompasar a las personas en su proceso por la curva del cambio amoldando la comunicación al momento del proceso que se esté viviendo para conectar con las necesidades cambiantes de los afectados por el cambio.

Todos pertenecemos a diferentes grupos, uno de ellos es la empresa en la que trabajamos, y cada uno posee diferente cultura y características que lo hacen único: su cultura organizacional.

Se puede definir la cultura empresarial como el conjunto de normas, convicciones, valores y creencias que se hacen tangibles a partir de un estilo de dirección y reforzado a través de las políticas de Recursos Humanos y que adopta la empresa para crear las pautas de comportamiento en sus relaciones con los clientes, proveedores, entorno social, así como la dinámica individual y grupal de su componente humano.

La cultura es todo lo que la organización hace para integrarse internamente y adaptarse externamente a las exigencias del entorno. En resumen, la cultura se constituye como el marco ideológico de referencia, es decir, de identidad.

La identificación de la cultura de una organización no es una tarea fácil. Sin embargo, todos los empleados y más concretamente los gerentes, mandos intermedios y los departamentos de Recursos Humanos deben afinar su talento para diagnosticar el marco cultural en que están operando porque:

Aunque parezca un poco paradójico, si se quiere cambiar algo en la organización antes tendremos que acoplarnos a la cultura que existe y una vez dentro transformarla poco a poco. Esto solo se conseguirá si es acepado por la masa crítica de la organización.

Hay una serie de preguntas que nos ayudan a poder definir el estilo cultural de nuestra empresa:

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La cultura organizacional es la síntesis de formas de pensar y formas de hacer representado por tres sistemas interrelacionados. La cultura de una organización es más sólida cuando propone la cohesión y, además, sólo es posible cuando los tres sistemas interrelacionados van ligados, actuando y trabajando al unísono.

Nos quedará por ver, por tanto, cuales son estos tres sistemas o tres patas de la organización y saber que, si uno de ellos falla, existirán problemas a la hora de obtener resultados.

Pero antes de detallarlos y conocerlos, detengámonos en algunos datos sobre cultura organizacional:

Si hablamos de plazos, la cultura es algo muy a largo plazo, mucho más que la estrategia, es algo que se mantiene más a lo largo del tiempo y que es más complejo cambiar en una organización. Por supuesto, es más fácil cambiar una estrategia que cambiar una cultura.

Según datos del informe anual de “Global Human Capital Trends” en 2016 se puso de manifiesto que la cultura de la organización es algo importante (87%) aunque sólo un 28% de los participantes del estudio dijeron conocer la cultura de su propia organización. Además se descubrió que una cantidad asombrosa de empresas se encontraban en ese momento realizando cambios en su cultura en respuesta a las nuevas exigencias del entorno, de los mercados de talento, el aumento de la competencia y la irrupción de lo digital. Hasta un 50% de las empresas participantes reconocieron estar inmersas en este tipo de proceso, lo cual marca la importancia de ello y la dificultad a la que se enfrentan para adecuar la cultura al momento actual haciendo que sea la más adecuada (19% de los encuestados creían que la cultura de su organización no era adecuada).

Según otro estudio en el que participaron más de 100 líderes de recursos humanos, 200 organizaciones y más de 7500 empleados durante 10 meses (Gartner), encontramos que sólo el 31% de los líderes de recursos humanos creen que sus organizaciones tienen la cultura necesaria para impulsar el rendimiento futuro de su empresa.

Debemos acabar con estas brechas para lograr la verdadera respuesta que favorezca y ayude a la empresa y que esto se vea reflejado en los resultados. Deberemos comunicar debidamente, medir los valores y cultura de nuestros empleados y la alineación con la cultura empresarial y promover los comportamientos adecuados al respecto para que esto tenga sentido y sirva para los resultados de la organización.

Si nos fijamos en procesos de digitalización, son procesos en los que se encuentran inmersas un gran número de empresas. Es un proceso costoso que aportará muchos resultados pero, hasta en un 50% de los casos estos procesos acaban fracasando por temas relacionados con la cultura de la empresa y las reticencias a ella por parte de empleados. Es un tema, por tanto, muy importante a medir y tratar para promover la superación de estas brechas.

Puestos estos datos sobre la mesa como introducción y puesta en contexto del tema y la posición actual del mismo en las organizaciones, retomemos las 3 patas de las que hablamos como presentes y que no podrán obtener resultados sino aparecen de forma conjunta:

Los dos primeros sistemas influyen en las maneras de pensar y en la ideología. Los dos últimos (la gestión de personas influye, por tanto, en ambos) se referirán más a conducta, a maneras de hacer.

Sobre estos tres sistemas se sustentan las decisiones que tomamos en la organización y, como consecuencia, también los resultados que esta acaba obteniendo.

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La Cultura Digital es uno de los elementos clave dentro del proceso de Transformación Digital. Por eso, empezamos a abordar el tema la semana pasada en un post basado en el webinar de Lucía Solla y en el que hablamos de qué es la cultura organizacional, qué supone tener la cultura bien trabajada y de los beneficios de una cultura organizativa sólida.

Tipos de Cultura Empresarial.

22 Claves de la Cultura Digital frente a la Tradicional.

A continuación vamos a conocer el impacto de la tecnología y de las Redes Sociales en nuestra manera de trabajar basándonos en una publicación de la Agencia de Comunicación francesa Angie+1:

1.Verticalidad VS Horizontalidad. Las organizaciones son cada vez más horizontales, lo que contribuye a mejorar la comunicación y a dotar a las empresas de mayor adaptabilidad y flexibilidad ante los cambios del entorno.

2.Control VS Dejar hacer. En una compañía con una verdadera cultura digital se inspira en lugar de controlar. La autonomía de acción es la protagonista.

3. Jerarquía VS Redarquía. El organigrama pierde poder. Pasamos a modelos de trabajo en los que todos trabajamos en red, todos aportamos y todos contribuimos al logro de los objetivos. Todos somos importantes, independientemente de la posición que ocupemos.

4. Planificación VS Serendipia. La planificación también pierde peso e importancia. Ya no todo debe estar cerrado, excesivamente planificado y estructurado. Damos paso a a la improvisación, a la innovación, a la fluidez de ideas… Que, por otra parte, es imposible sin esa ausencia de control del punto 2.

5. Anticipación VS Experimentación. Actualmente las empresas más punteras no son aquellas que se anticipan sino las que se equivocan más rápido y más barato. Por tanto, hemos de perder esa preocupación por anticiparnos a todo y predecir el futuro. Innovemos, arriesguemos, equivoquémonos y no frenemos la iniciativa.

6. Creación VS Reutilización. No todo está en crear desde cero. Hay que buscar lo que ya está hecho y valorar las posibilidades de reutilización que pueda tener.

7. Orden en cascada VS Agilidad. Antes el orden a la hora de ejecutar las tareas era lo más importante. Ahora ya no. Ahora los procesos son escalables y flexibles. Las tareas pueden cambiar de un momento a otro en base a las necesidades del negocio.

8. Propiedad VS Colaboración. En la cultura tradicional se es muy celoso a la hora de compartir información o conocimiento. En la cultura digital el secretismo deja de tener valor. Lo importante es el compartir. Cuanto más compartamos, más reconocimiento tendremos.

9. Resultado VS Proceso. Se deja de mirar únicamente el producto final para poner el foco también en el proceso. No solamente hay que hacer las cosas sino que además hay que hacerlas bien para lograr ser el mejor.

10. Privacidad VS Exposición. En la economía digital es imposible mantenerse oculto en la red, lo que hacemos es visible para todo el mundo. En este contexto, cuidar en exceso la privacidad, es lo mismo que no existir.

11. Valor de la información VS Valor de Compartir. El conocimiento y el acceso a la información ha de ser democrático. Compartir es un valor esencial en la cultura digital. Compartiendo es cómo llegamos a nuestras comunidades y a nuestros clientes, tanto internos como externos.

12. Memorización VS Búsqueda y chequeo. En la era digital ya no es necesario aprenderlo todo de memoria. Antes era un valor principal pero ahora basta con saber dónde está la información y, por supuesto, comprobar su veracidad. Todo está en la red.

13. Soluciones VS Contribución. Anteriormente había muy pocas personas que tenían la solución y ahora la podemos lograr construyéndola de manera colectiva, como la Wikipedia. La contribución es un valor esencial en la cultura digital.

14. Estatus VS Contenido. El contenido es el rey independientemente de quién lo haya creado. En la cultura tradicional el contenido era importante según el estatus de la persona que lo hubiera creado. Ahora el contenido es el que da la legitimidad.

15. Mensaje VS Prueba. Ya no sirven las aseguraciones de otras personas. Necesitamos verlo con nuestros propios ojos. Antes nos daban una orden y la acometíamos. Ahora necesitamos una prueba de que lo que estamos leyendo o viendo es real. Fast check.

16. Titulaciones VS Aprendizaje constante. El aprendizaje constante es mucho más importante que el acumular títulos. Toman peso los entornos personales de aprendizaje (EPA) y el «do it yourself«.

17. Formalidad VS Comodidad. Se diluye la separación entre profesional y persona, se busca la autenticidad y la comodidad. También en la forma de vestir en la oficina. Ahora puedes ser tu mismo en el trabajo, sin ser juzgado por ello.

18. Sedentarismo VS Nomadismo. Ya no hace falta estar en el mismo sitio físico para trabajar. Los nómadas digitales pueden hacerlo desde cualquier lugar con conexión a Internet, y hacerlo igual de bien. Ganan peso modalidades como el teletrabajo.

19. Vínculo Social VS Flexibilidad. Existe libertad y flexibilidad para conectar desde cualquier lugar. En la cultura digital se aboga por la libertad para hacer lo que quieras, cuando quieras y desde donde quieras. Basado en una relación de confianza y responsabilidad.

20. Burocracia VS Iniciativa. Primero hacer, luego evaluar. Eliminación total de la burocracia. En la cultura tradicional se precisaba de una aprobación previa para hacer el trabajo. En la cultura digital prima la iniciativa y, a posteriori, se modera dicha tarea.

21. Editorial VS Visual. El cómo presentamos los contenidos pasa a ser un valor esencial. En la era digital un gran contenido presentado de una manera poco visual y cuidada no tendrá el impacto que debería.

Si no quieres quedarte atrás y estás dispuesto a aprender y conocer las herramientas necesarias para liderar desde Recursos Humanos, el proceso de Transformación Digital en tu organización, no lo dudes más y contacta con nosotros. Estaremos encantados de darte la bienvenida a nuestro exclusivo Club: El Club de las Buenas Decisiones.

A nadie le sorprende ya escuchar que la Transformación Digital, con todo lo que conlleva, está aquí ni que ha venido para quedarse pero ¿conocemos todo lo que implica este profundo proceso de cambio dentro de una organización?

El elemento esencial y de partida de toda la estrategia de digitalización, además de la personas, es la cultura organizacional y sobre ello vamos a enfocar este post.

¿Qué es la cultura organizacional?

Determina la forma en la que los empleados trabajan y cómo interactúan, tanto en entornos internos de la propia organización, entre ellos o de cara a personas ajenas a la empresa pero que tienen relación con ella (clientes o proveedores), como en entornos personales como pueda ser aquello que los empleados dicen de la organización a su entorno de manera privada (amigos, familiares…) como de forma pública (foros, redes sociales…). Algo íntimamente ligado al Employer Branding pero que también “habla” de nuestra cultura.

Detalla, también, la facilidad (o dificultad) con la que nuestra compañía puede adaptarse a los cambios. Factor fundamental para entornos VUCA (Volátiles, Inciertos, Complejos y Ambiguos) como el actual.

¿Qué supone tener una cultura bien trabajada?

Parece sencillo crear o transformar la cultura de una empresa para que esta sea atractiva y positiva para todos los stakeholders pero lo cierto es que es una de las tareas más complejas y sensibles de llevar a cabo.

Beneficios de una cultura organizacional sólida.

Hay compañías que tienen un decálogo, unos principios o valores escritos y explícitos. Google no los tiene pero afortunadamente si preguntas a cualquier empleado, te hablará de cosas muy parecidas:

“Dispara a la luna si fallas, aterrizarás en las estrellas”. Piensa grande. no seas incremental, se exponencial.

Tengas la posición que tengas, si echas la vista atrás y no has hecho ninguna locura (profesionalmente hablando) recientemente, estás haciendo mal tu trabajo.

No es un ideal el hacer las cosas distintas y a lo grande, es una necesidad. Es un imperativo en Google.

La filosofía de Google es: innovar, innovar e innovar.

Filosofía 80/20. El 80% de tu tiempo de trabajo deberías dedicarlo a realizar lo que se espera de ti y el 20% restante, tienes que invertirlo en un proyecto que decidas tú, personalmente, y que sea bueno para ti, para Google y/o para la sociedad.

Haz cosas “chulas” relevantes. Tienes que sentir que estás haciendo cosas divertidas, interesantes, que te gusten y que sean relevantes para la compañía.

Hazlo tú mismo. Google cree en el principio de responsabilidad individual y, por eso, se valora mucho en el proceso de selección aspectos como la iniciativa y la autonomía. Porque Google genera un ecosistema con herramientas, recursos, sistemas… que facilitan pero el que toma las decisiones sobre su carrera, su formación, etcétera es el empleado.

Si Google ha sido exitosa en cuestión de Recursos Humanos ha sido porque fue la primera en hablar de People Analytics ya que prácticamente la mitad de la plantilla son ingenieros y a un ingeniero no le convences con emociones, ni argumentos, la única forma de convencerle es con datos.

Por eso, en Google intentan que todas las decisiones sean lo más objetivas posibles. Para ello, nació “Google PiLab”, el departamento que se dedica a realizar estudios, de forma proactiva, sobre aspectos que observan dentro de la compañía y a raíz de los cuales se buscan, proponen e implantan herramientas y soluciones para mejorar la compañía desde la gestión de personas.

¿Cómo es el proceso de Selección en Google?

Cuando hay una vacante, sea cual sea, y antes de pasar por ningún área relacionada con Recursos Humanos, lo primero que el Manager de la misma necesita es la aprobación de otro departamento, que es como un Controller, y que es quién decide si la misma se cubre o no en base a las necesidades y prioridades del negocio, haciendo y facilitando un uso eficiente de los recursos.

Una vez aprobada, nuevamente es el Manager de la posición en cuestión quien habla y transmite las necesidades del puesto a Staffing (Departamento de Selección a nivel internacional). Estos son los responsables de proveer de candidatos aunque no es la única vía.

También realizan reclutamiento en campus universitarios y cuentan con un Programa de Referidos en el que cualquier empleado que recomiende a una persona, si esta es contratada, recibirá 3.000€.

Se valora muy positivamente esta fuente de atracción de talento porque aseguran que todos lo empleados de Google tienen muy interiorizada la importancia de atraer y contar con el mejor equipo para obtener mejores resultados y crecer todos. Por eso, ya es, en cierto modo, un “filtro” porque como empleado de Google jamás darías un CV de una persona que no encajaría en la cultura y metodología de trabajo.

El proceso de selección en sí consiste en cuatro entrevistas con: el Manager, alguien del propio departamento (por ejemplo un futuro empleado a cargo del entrevistado), alguien que haya ocupado ya ese mismo puesto a cubrir y otra persona totalmente ajena a ese departamento y con una visión totalmente distinta.
Cada persona sólo mide una cuestión de las siguientes: que la persona pueda hacer el trabajo (competencias funcionales), liderazgo (capacidad de movilizar la compañía hacia donde tú quieres, que sepas conseguir los recursos que necesitas para lograr tu propósito), encaje cultural y la habilidad cognitiva.
Todas estas personas están formadas en cómo hacer entrevistas y cuentan con una guía de preguntas para que puedan basarse en ella y, tras la entrevista, realizar un informe detallado. Además de disponer de derecho a veto si alguna de ellas detecta, en su entrevista, que el entrevistado no es el adecuado para Google. El Manager será el encargado de proponer al candidato idóneo ya que es el más interesado en contar con un buen equipo de trabajo.

Se prepara un pack de la persona, a priori seleccionada tras estas cuatro entrevistas consistente en: currículum, informes de entrevistas durante el proceso de selección, oferta económica y para qué se le quiere contratar.

Este pack pasa a un Comité de Selección, compuesto por personas, de diferente sexo y nacionalidad, totalmente ajenas al proceso anterior y que ha de leer dicho pack y, sin disponer de datos de edad, sexo, nacionalidad…, tomar la decisión de contratación que, en un 80% de las ocasiones, es favorable en primera instancia.

Políticas de Desarrollo y Formación

Google comparte la filosofía del 70-20-10 que viene a decir que el 70% de lo que aprendemos es haciendo, un 20% es a través de otros y sólo un 10% es por medio de formación reglada, cursos, lecturas…

Depende de lo que estés aprendiendo ya que para la obtención de conocimientos muy técnicos y funcionales, obviamente, si no empiezas con una formación primero es muy complicado. Pero sobre todo en competencias más generales como puedan ser liderazgo, presentaciones eficaces, negociación… cada empleado es el responsable de crear su 70-20-10.

El mensaje que lanza a sus empleados es: «primero tienes que recoger feedback (de Manager y compañeros) para saber no solo en qué piensas tú que eres bueno sino en qué piensan los demás que eres bueno y en qué no eres tan bueno porque te ayudará a descubrir realmente en qué tienes que trabajar. Una vez tengas claro esto, te creas tu 70-20-10.»

La formación elegida por la empresa y de realización obligatoria es muy residual (el 5% del total) y va enfocada a conocimientos que el trabajador ha de tener en la posición que ocupa o formaciones sobre producto.
Adicionalmente, Google cuenta con un catálogo interno en el que cualquier trabajador puede buscar sobre el área que le interesa y encontrar multitud de recursos entre formaciones, lecturas, cursos presenciales, mentores…
Si entre todos esos recursos no encuentra lo que necesita, Google da la libertad de buscar la formación fuera, pedir una aprobación a la compañía, abonarla, realizarla y, tras acabarla, solicitar el reembolso de la misma. Google se hace cargo de ⅔ del coste del curso hasta un máximo de 5.000€ anuales por empleado.

Es un win-win ya que el hecho de que el empleado tenga que abonar una parte del mismo hace que, obviamente, este vaya a buscar algo que realmente le interese y le sea provechoso.

Programa de Mentoring Interno. Se consulta qué empleados quieren ser mentores de otros y quiénes quieren ser mentorizados. Se forma a los primeros y se conecta a unos y otros, priorizando que provengan de centros de trabajo diferentes.
Se pone a disposición de los colaboradores una formación para empezar a prepararse para ser gestor de personas ya que la empresa considera que formar a un trabajador cuando ya se ha incorporado a una posición en la que ha de gestionar un equipo, no es lo ideal.

Por ello, para reducir las probabilidades de error al promocionar a un profesional y también para aprovechar mejor el tiempo de formación inicial. Los primeros seis meses en el nuevo puesto se invierten en preparar a la persona en los sistemas y procesos de Google necesarios como gestor de equipo.

Compensación y Beneficios que ofrece Google

Es muy importante el Marketing Interno y que la gente sea consciente de lo que gana y de los costes en los que que la empresa incurre para ello. Por eso, se pone a disposición de la plantilla una página en la que cada empleado puede ver el desglose de todo lo que percibe por ser empleado de Google (salario, bonus, acciones, desayuno, comida, gimnasio, masajes, guardería, seguro médico…) y lo traduce en euros para concienciar del salario real percibido.
Revisión del salario base una o dos veces por año, en función de cada caso y del ritmo al que se mueva el mercado de trabajo.

No creemos en el café para todos

Bonus muy relevantes que, por ejemplo, en perfiles de ventas pueden estar en 50-60%.
Packs de acciones a todos los empleados, a lo largo de su trayectoria en la compañía y que se van liberando progresivamente. De modo que si el empleado se plantea la posibilidad de abandonar la corporación, es consciente que renuncia con ello a todas las acciones que tiene pendiente de liberación. Es una medida pura y dura de retención de talento.

Reconocimiento

Tras comprobar, mediante People Analytics, que los colaboradores valoraban en mayor medida el reconocimiento obtenido por parte de sus compañeros que de sus Responsables directos, Google implantó una plataforma de reconocimiento en la que los empleados pueden reconocer el trabajo de sus compañeros o simplemente agradecerles cualquier cuestión que les apetezca, pertenezcan o no a su equipo y trabajen en el país en el que trabajen.

El objetivo de la misma es fomentar la colaboración, el reconocimiento, la comunicación y el compañerismo, necesario en una empresa tan matricial como Google.

El compañero recibe un e-mail con copia a su Manager con el mensaje que le ha escrito la persona y, si así lo ha solicitado esta, también le ingresan 100€ extra en su siguiente nómina.
Cada colaborador cuenta con cuatro bonus de 100€ al trimestre para entregar a sus compañeros y la única norma es que no puedes darle dos bonus a la misma persona dentro del mismo trimestre. Tampoco hay límite de recepción de los mismos.

Comunicación Interna

All hands. Cuando hay un hecho importante o una visita de algún directivo a las oficinas, entorno a un tema concreto, se permite y facilita que cualquier empleado plantee sus dudas al respecto para que estas puedan ser resueltas.
Thanks God is Friday. Todos los jueves en EEUU, los fundadores se reúnen con todos los empleados que deseen acudir en una cafetería (también se retransmite al resto del mundo) para hablar de algunos temas preestablecidos y los trabajadores pueden escribir sus preguntas, en modo anónimo o no, sobre aquello que les inquiete.

Todos los compañeros van viendo las preguntas y pueden votar las que consideren más interesantes. Al final de la charla ellos responden las cinco preguntas más votadas, sean las que sean e independientemente de si la ha formulado un becario desde España o un Manager de Irlanda.

Un aspecto llamativo es que se cuenta con una segunda pantalla en la que, en directo, los trabajadores van colgando memes a lo largo de la charla y esta es la forma en la que los fundadores de Google recogen feedback de cómo ha ido la reunión semanal.

Red Social Corporativa Interna: Google+. En la que hay multitud de grupos en función de diferentes intereses tanto personales como profesionales y en los que los empleados pueden comunicarse entre ellos, conocerse, compartir conocimientos…

Todo esto es solo un resumen del webinar impartido por Javier Martin, Regional Human Resources Director at Google, en el Programa Superior en Transformación Digital de la Gestión de Recursos Humanos de El Club de las Buenas Decisiones y Fundeun.

De su sesión, nos quedamos con que no es necesario «copiar» lo que hacen otras empresas sino que lo importante, en todo caso, es coger ideas y adaptarlas a tu organización y a tus necesidades. Pero sobre todo con la importancia de medir y analizar antes, durante y después en todas las políticas relacionadas con la gestión de personas.

Imágenes extraídas de https://pixabay.com/es/

Jeroen Van Zoggel | Máster en Dirección y Gestión de Empresas | Universidad de Alicante | MDE